Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

8.1.2014 9.09

Älä tule paha päätös, tule hyvä päätös

Teppo Nurminen

Itämaisessa päätöksenteossa suurin tarmo käytetään sen selvittämiseen, mistä ollaan päättämässä, ja millaisia erilaisten päätösten vaikutukset tulisivat olemaan. Perinteisessä länsimaisessa käytännössä eniten energiaa kuluu hätäisten päätösten korjailuun, selittelyyn ja väärien tulkintojen torjuntaan.

Usein pidetään jotenkin itsestään selvänä, että a) päätöksiä syntyy aivan spontaanisti ja juuri oikeaan tarpeeseen, ja b) että tekemämme päätökset ovat aina ns. hyviä päätöksiä. Mistä voimme kuitenkaan tietää, tulimmeko juuri tehneeksi hyvän vai huonon päätöksen?

Harva meistä haluaa tietoisesti tehdä huonoja päätöksiä, ja siltikin yhtä harva oikeasti kiinnittää huomiota itse päätöksenteon prosessiin. Päätöksenteon malleja on maailmalla tusinoittain, mutta seuraava pelkistetty lista kysymyksiä pyrkii kunnianhimoisesti tiivistämään asian yhteen blogikirjoitukseen. Saa nähdä kuinka tässä käy.

Mistä asioista päätöksiä tulisi tehdä?

Ensimmäinen edellytys hyvään päätöksentekoon on tunnistaa, mitkä asiat yleensäkään kaipaavat sitä, että niistä erikseen ”päätetään”. Joidenkin asioiden kannattaisi ehkä antaakin kehittyä spontaanisti ja omalla painollaan. Toisaalta joskus emme saata huomata huutavaakaan tarvetta hallittuun päätökseen.

Vanha hyvä niksi on ottaa vaikkapa jokin johtoryhmän tai projektiryhmän kokouksen pöytäkirja ja merkitä värillä kaikki ne kohdat, joissa asiasta tai toisesta on tehty ja kirjattu päätös. Ei ole tavatonta, että päätöksiä huomataan syntyneen varsin vähän. Päätösten laatua on myös syytä tarkastella, ja varsinkin pyrkiä rivien välistä havaitsemaan mistä ehkä ei tullut päätettyä vaikka olisi pitänyt. Joskus päätöksentekoon ei kyseisellä hetkellä ole toki saattanut olla eväitäkään, mutta silloinkin olisi voitu toimia viisaasti: olisi voitu tehdä hallittu päätös päättää vasta sitten, kun päätöksentekoon on edellytykset.

Kenen päätöksiä tulisi tehdä?

Hyvään päätöksentekoon kuuluu, että päätöksen seurauksia pohditaan etukäteen. Yleensä tämä edellyttää niiden tahojen osallistamista, jotka päätöksen kanssa tulevat elämään. Joskus päätös on välttämätöntä tehdä itse ja yksin, mutta monesti koko päättäminen on viisainta delegoida lähemmäs kyseistä tekemistä. Vaikuttamisen kokemuksen kautta ihmiset myös tulevat päätöksen omistajiksi, ja näin sitoutuvat luontevasti sen toteuttamiseen. Vaikka päätösvaltaa ei tyystin delegoisi muille, on viisasta kuunnella muitakin tahoja kuin itseään. Kaikkien alojen erityisasiantuntijana esiintyminen voi aluksi hivellä egoamme, mutta iskee piankin omaan nilkkaan.

Miten päätöksiä tulisi tehdä?

Itämaisessa päätöksenteon mallissa päätös tehdään vasta, kun ensin ollaan yhdessä ymmärretty mistä aiotaan päättää, ja millaisia erilaisten päätösten seuraukset vaikuttaisivat olevan. Kun kiinnitetään riittävästi huomiota varsinaisen kysymyksen asetteluun, hahmottuu vastauskin pitkälti jo prosessin aikana.

Päätöksenteon prosessiin kuuluu ensinnäkin olemassa olevien faktojen selvittäminen. Niitä saattaa olla paljon, ja niihin perehtyminen voi tuntua vastenmieliseltä. Karl E. Weick on teoksissaan kuvannut asioiden selvittämisen (Sensemaking) askeleita ketjulla Superficial Simplicity àConfused Complexity à Profound Simplicity. Asiat voivat toisin sanoen aluksi vaikuttaa yksinkertaisilta, mutta vain siksi, ettemme tunne niitä kuin pinnallisesti. Asioiden selvittely edellyttää paitsi työtä, myös epävarmuuden sietoa. Näin syntyy kiusaus toimia nopeasti, tehdä päätös ennen kuin turhat faktat tulevat ja ikävästi sumentavat päätöksenteon horisontin. Weickin tarkoittama Syvällinen Selkeys saattaa kärsimättömältä päätöksentekijältä jäädä kokonaan kokematta.

Toisekseen selkeyteen pääseminen edellyttää myös, että olemme matkallamme tunnistaneet enemmän kuin yhden mahdollisen reitin, pohtineet näiden erilaisten päätösten vaikutuksia, ja valinneet pohdinnan tuloksena parhaan polun. Joissain organisaatioissa tavataan kuitenkin toistuvasti jäädä jumiin Confused Complexity – vaiheeseen, tai ei malteta edetä edes siihen. Näissä tapauksissa päätöksentekijöiltä vaaditaan tilanteen tunnistamista (ja tunnustamista) sekä tietoisia lisätoimia asioiden selvittämiseksi.

Toiminnan yleiseen läpinäkyvyyteen kuuluu myös, että päätösten perustelut ovat kaikilla tiedossa. Kun päätös on valmis, on vastuunoton aika: on tehtävä näkyväksi ketkä ovat päättäneet, mitä he ovat päättäneet, ja millä perusteilla he ovat kyseiseen johtopäätökseen tulleet.

Milloin päätökset tulisi tehdä?

Joskus päättävässä asemassa oleva ihminen kokee, että hänen tulee asemansa velvoittamana tehdä päätöksiä koko ajan. Johtamisen käsitteeseen voi hänestä kuulua, että asioista päätetään aina yksin, jämerästi ja välittömästi tilaisuuden tullen. Ns. selkäydinpäättämisen jäljet voivat kuitenkin olla karmaisevaa katseltavaa. Tehokkaiksi miellettyjen päätösten seurauksia korjaamaan tarvitaan paitsi lisäpäätöksiä, myös monen (muun) henkilön turhaa lisätyötä. Meidän tulisi siis antaa sekä itsellemme että asioille aikaa kypsyä. Mikäli päätöstä ei tarvita nimenomaan heti, on hyvä tapa antaa kokonaisuuden järjestyä päässämme vähintään ”yön yli”.

Päätöksen tekemiselle on silti jo alussa asetettava ajallinen takaraja. Ainoa liiallista nopeutta haitallisempi toimintamalli on liiallinen hitaus. Näin varsinkin silloin, kun hitaudella on taipumus venyä täydelliseksi päättämättömyydeksi, ajelehtimiseksi virtojen mukana. Ajautuminen vie parhaaseen tulokseen suurin piirtein samalla todennäköisyydellä kuin kirjoituskoneen löytänyt apina kirjoittaa mehevän pakinan, ja päättämätön organisaatio ajautuu väistämättä kaaoksen tilaan.

Mistä sitten tunnistan hyvän päätöksen?

Edellä esitetyn valossa voisi vaikuttaa siltä, että päätöksenteon tulisi perustua ainoastaan rationaaliseen päättelyyn. Psykologia tuntee kuitenkin referenssitapauksen, jossa etevältä ja menestyneeltä liikemieheltä oli tapaturmassa saadun aivovamman seurauksena kadonnut kokonaan ”kosketus alitajuntaansa” eli kyky intuition hyödyntämiseen. Toivuttuaan mies jatkoi liiketoimiaan, mutta teki sijoituspäätöksensä enää pelkän rationaalisen järjen pohjalta, menettäen piankin koko siihen mennessä keräämänsä omaisuutensa katastrofaalisen kehnoilla valinnoillaan.

Mikäli sivuutamme kokonaan sen, mitä ”gut feeling” meille kertoo, jätämme samalla hyödyntämättä koko elämän mittaisen kokemuksemme. Jos päätösehdotus ei kaiken selvittelynkään jälkeen vaan ”tunnu hyvältä”, meiltä on luultavasti jäänyt jotain huomioimatta. Emme ehkä ole vielä saavuttaneet tarvittavaa selkeyttä, ja intuitiomme yrittää kertoa meille jotain tärkeää. Tällöin meidän kannattaa vielä hetkeksi pysähtyä tutkiskelemaan tuntemuksiamme päästäksemme perille niiden syistä.

Mitä tulisi tehdä sitten kun on päätetty?

Mikään päätös ei saisi olla niin marmoriin kaiverrettu, ettei sitä voisi uusien näkökulmien ilmaantuessakaan muuttaa. Jos alkuperäinen päätös oli tehty huolellisesti, ei sen korjaamisessa ole mitään hävettävää tai katumisen tarvetta. Päätös oli tehty sen hetkisen tiedon valossa, ja sillä hetkellä se oli paras mahdollinen päätös. Myöhempi korjaaminen ei siis ole kasvojen menettämistä, vaan dynaamista sopeutumista uuteen tietoon. Liiallinen nopeus ei tietysti ole valttia tässäkään kohden, vaan aivojen tulee saada hetki aikaa järjestellä palikat uuteen asentoon. Nopeuden ja hitauden välille tulee jälleen löytää tasapaino.

– – – – – – –

Laajan teeman kiteyttäminen kuuteen yksinkertaistettuun kysymykseen tekee väistämättä hieman väkivaltaa itse aiheelle. Ydin on kuitenkin se, että päätöksenteon tulisi meillä tehokkaissa länsimaissakin olla enemmän taito- kuin voimalaji!

Teppo Nurminen toimii Suomen Projekti-Instituutissa Projektijohtamisen konsulttina.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi


Nimimerkki
Otsikko
Kommentti *
Älä täytä
Tähdellä (*) merkityt kentät ovat pakollisia
Ei kommentteja