Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

27.5.2014 8.49

Haluaisin niin olla tehokas, voisinko saada siihen luvan?

Teppo Nurminen

Kun vanha sukulaismieheni Tauno (joka alkaa olla teillekin jo vanha tuttu) aikoinaan hankki ensimmäisen 5-vaihteisen autonsa, meni kaikki aluksi hyvin. Vähitellen aloin kuitenkin ihmetellä, miksi hän ei korkeassakaan vauhdissa milloinkaan vaihtanut viidennelle vaihteelle. Arvelin, ettei hän ehkä ollut vielä huomannut koko viitosvaihdetta, ja luulin tekeväni hyvänkin työn tuomalla asian hänen tietoisuuteensa. Tauno katsoi minua hyväntahtoisesti, kuin pientä lasta joka ymmärtämättään on juuri sanonut jotain hyvin typerää.

”Viidettä vaihdetta käytetään moottoritiellä”, hän sanoi. Parikymmentä kilometriä ajeltuamme sain yhteen pureutuneet leukani rentoutumaan sen verran, että pystyin tiedustelemaan häneltä kyseisen faktan alkuperää. Selvisi, että Tauno oli lukenut autolehdestä, että uusi lisävaihde oli suunniteltu autoihin nimenomaan lisääntyvää, suurempivauhtista moottoritieajoa silmälläpitäen. Hänen tulkintansa lehden jutusta oli ehkä hiukan toimittajan alkuperäistä tarkoitusta rajoittuneempi, ja Taunon tuntien arvelin viitosvaihteen tulevan jäämään hänen autoissaan melko vähälle käytölle, varsinkin kun lähin moottoritie sijaitsi reilun 400 kilometrin päässä.

Tämä teksti käsittelee priorisointia ja valmentavaa johtajuutta. Tulen tässä jutussa väittämään, että johtajan on osattava paitsi priorisoida omia tekemisiään, myös saatava sama kriittinen asenne aikaan kaikille muillekin. Kukaan ei voi olla joka hetki antamassa työntekijöille ohjeita siitä, mikä on tärkeää ja mikä ei. Harva alainen myöskään kestää tällaista mikromanageeraajaa. Ainoa vaihtoehto on siis rohkaista jokaista itsenäisyyteen, päätöksentekoon, oma-aloitteisuuteen ja tehokkuuteen.

Tehokkuuteen? Työntekijänä haluaisin toki olla itsenäinen (jess!), saada päättää asioista itse (joo!), ja toimia oma-aloitteisesti (no, ainakin välillä). Mutta että oikein ”tehokas”…? Tehokkuus kuulostaa hyvältä piirteeltä pölynimurille tai kitaravahvistimelle, mutta ihmisiin sovellettuna sanalla on jotenkin huono soundi. Eikö tehokkuus ollut sitä jotain, jota työnantaja haluaa meistä koko ajan puristaa?

”Seuraavassa kuussa en enää unohtanut palauttaa raporttia, vaan jätin sen aivan tahallani palauttamatta. Vieläkään sen perään ei kysellyt kukaan.”

Oikeasti tehokkuuden pitäisi kuitenkin olla meidän jokaisen oikeus. Meillä tulisi olla oikeus olla tuhlaamatta voimavarojamme turhuuksiin kuten väärin projekteihin, lähtötietojen puutteen aiheuttamaan uudelleen tekemiseen, hätäilystä johtuvien virheiden korjaamiseen jne. Johtajan päätehtäväksi muodostuu tällöin ihmisten valtuuttaminen, eli jokaisen työntekijän rohkaiseminen ottamaan yhä useammin aloite ja päätöksenteko omiin käsiinsä. Kaikki coaching pyrkii periaatteessa juuri tähän, ihmisen kasvamiseen itsenäiseksi. Itsenäisyyteen kuuluu myös se, että ymmärtää asioiden merkityksen ja tärkeysjärjestyksen, ymmärtää esimerkiksi vaihtaa vaihteen viitoselle jos oma järki niin vastoin kaikkia uskomuksia sanoo.

Turha työ ja väärät uskomukset hämmentävät missä tahansa ympäristössä. Jo kolmekymmentä vuotta olen esimerkiksi ihmetellyt, miksi ihmisen pitää mankeloida lakanoita. Ne eivät näy vieraille, eivätkä nukkuessa pysy kuosissa yhtä yötä pidempään mankeloitunakaan. Monella työpaikalla kuitenkin mankeloidaan lakanoita. Lasken mankeloinniksi esimerkiksi minkä tahansa kirjallisen dokumentin, jota joku toinen taho ei oikeasti tarvitse ja käytä omassa työssään hyväkseen.

Olen kerran (90-luvulla) epähuomiossa unohtanut lähettää kuukausittaisen, raskastöisen raportin firman pääkonttoriin USA:han, vain huomatakseni, että kukaan ei pyytänyt minua toimittamaan unohtunutta raporttia. Seuraavassa kuussa jätin raportin jo tahallani toimittamatta, eikä kukaan kysellyt sen perään. En toimittanut enää ainuttakaan raporttia, enkä ikinä katunut muuta kuin sitä, että olin jo kolme vuotta ehtinyt tehdä kuukausittain monen tunnin työn täysin turhan raportin laatimiseen.

Tuolloinen esimieheni ei tosin olisi voinut rohkaista minua kyseenalaistamaan raporttien kirjoittamista, sillä kyseiset ”unohtuneet” raportit olisivat menneet nimenomaan hänelle. Hän tosin oli esimiehistäni vain yksi, amerikkalaisessa matriisiorganisaatiossa kun on sellainen jännittävä piirre, että koskaan ei voi olla aivan varma siitä, kenen kaikkien alainen on. Itse epäilin todelliseksi esimiehekseni kolmea tai neljää tyyppiä, mutta toisaalta kaikkiaan viisi henkilöä oli itse aivan varma siitä, että juuri hän on minun varsinainen esimieheni. Eräs matriisiorganisaation hyvistä puolista onkin se, että yksien ja samojen henkilöiden käyttäminen kaikkien johtajien valealaisina säästää huomattavia summia henkilöstökustannuksissa, ja ennen kaikkea varsin pienelläkin henkilömäärällä pystytään antamaan yhtä aikaa monelle johtajalle illuusio suuresta alaislaumasta.

Nyrkkisääntönä tulee projektitoimijoiden määrän olla suurempi kuin projektituristien määrän

Mutta vakavasti ottaen lisäarvoa ei synny myöskään siitä, että kaikkien oletetaan osallistuvan vähän kaikkeen. Tuollaisen ajattelun lopputuloksena on erilaisissa toimikunnissa, sessioissa, kokouksissa ja projektiryhmissä lopulta enemmän turisteja kuin toimijoita. Turistimoodin vastakohta olisi ihmisten kunnollinen valtuuttaminen toimimaan ja päättämään itse, näin säästäen jokaisen aikaa niiden oikeiden asioiden tekemiseen.

Nyt pitäisi enää tietää, mitkä ovat niitä ”oikeita” asioita? Michael Porterin 80-luvulta alkaen kehittämä Value Chain – ajattelu toimii paitsi tuotantoketjujen kehittämiseen, myös jokaisen oman tekemisen ja tekemisen johtamisen mieltämiseen. Jos tehtävän tuloksia ei kukaan tarvitse, ei sen tekeminen tuota lisäarvoa kenellekään (ei ulkoiselle eikä sisäiselle asiakkaalle), eikä sitä näin ollen kannata tehdä. Mitä suurempaan kokonaisuuteen tekeminen toisaalta antaa rakennusaineita, sitä tärkeämpää on tehdä se kunnolla.

Tekemisen laadussakin voi käyttää samaa ajattelumallia: jos tekeminen sinänsä hyödyttää jotakuta, mutta saaja ei välttämättä osaa arvostaa aivan viimeisten viilausten jälkiä, on tuo viilaus turhaa työtä: ylilaatua, joka rikkoo oikeuttamme olla tehokas. Johtajan tehtävä on siis paitsi valtuuttaa ihmiset tekemään asioita oma-aloitteisesti, myös valmentaa heitä tunnistamaan ja muistamaan oikeutensa olla haaskaamatta  voimavarojaan.

Mitä syvemmälle pöpelikköön, sen suurempi kiitos?

Mutta aina välillä pitää tehdä myös sitä, mikä huvittaa, miettimättä, onko siitä jotain hyötyä. Ihminen ei pysy käynnissä ilman, että hän aika ajoin irtautuu tekemisestä. Parhaat innovaatiot syntyvät tutkimusten mukaan silloin, kun aivot ovat ensin syvällisesti ja tavoitteellisesti perehtyneet johonkin aiheeseen, ja siirtyvät sitten pohtimaan tai tekemään jotain mahdollisimman erilaista. Uutta syntyy siellä, missä monenlaiset, täysin toisistaan poikkeavat teemat risteilevät vapaasti keskenään, ja muodostavat risteyskohdissaan aivan uudenlaisia kombinaatioita. ”Oikea” asia voi siis syntyä myös ”väärän” asian tekemisen sivutuotteena, ja monissa ideointitekniikoissa käytetään aivojen tätä ominaisuutta hyväksi.

Älä siis anna kaikkeen valmiita vastauksia vaikka sinulla sellaisia mielestäsi olisi. Pyydä ihmisiä kyseenalaistamaan vanhoja uskomuksia. Anna ihmisille tilaa toimia. Kysy miten he itse tekisivät jonkin asian. Kiitä ihmisiä kaikesta, mitä he vaan keksivät tehdä, myös virheistä. Kehu erityisesti sitä tyyppiä, joka ensimmäisenä ylittää valtuutensa, sillä tuolla hetkellä tiedät onnistuneesi ihmisten valtuuttamisessa. Mitä syvemmälle ihminen on mennyt metsään, sitä sydämellisemmin häntä tulisi kiittää, eikö vain?

Ensi kerralla keskitymme ihmisten väliseen vuorovaikutuksen ja sen eri tasoihin. Toimimmeko samalta tasolta kuin työtoverimme, esimiehemme ja alaisemme? Tai tunnistammeko me yleensäkään miltä tasolta käsin toimimme?

Teppo Nurminen toimii Suomen Projekti-Instituutissa projektijohtamisen konsulttina ja coachina.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi