Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

8.5.2012 10.34

IPMA ja projektipäällikön käyttäytymispätevyydet -osa 1

Rita Murray

Hajautettuja, monikulttuurisia, kompleksisia, globaaleja….. HELP what’s next… intergalactic?

Uraansa aloitteleva projektipäällikkö on avannut oven kansainvälisten projektien kiehtovaan maailmaan ja saanut pian huomata, että osaamisvaatimukset ovat todella kovat.

Syke saattoi hieman nousta, kun hän tutustui IPMA:n määrittelemiin osaamiskompetensseihin, joita pari vuotta sitten täydennettiin lisäämällä15 käyttäytymispätevyyttä.

Ensimmäisenä käyttäytymispätevyyksien listalla komeilee ”johtajuus”.

Johtajuuden ytimessä on kokonaisuuksien ymmärtäminen, kyky toimia jouheasti projektin muutoksissa ja projektiryhmän johtaminen tavoitteen saavuttamiseksi.

Projektipäällikön täytyy ymmärtää, miten projekti liittyy yrityksen strategiaan.

Projekti on voi olla hyvinkin kompleksinen systeemi, joka toteutetaan alati muuttuvassa ympäristössä.Tietoinen, systeemisen ajattelun viljely auttaa näkemään kokonaisuuksia, kytköksiä ja ongelmakohtia sekä tekemään hyviä, kantavia päätöksiä projektin ja organisaation eduksi.

Hänen on osattava viestiä visio, kokonaiskuva ja odotukset tiimille ja kyettävä kertomaan, miksi tämä projekti on meille tärkeä ja mitä konkreettisia hyötyjä eri sidosryhmät saavat, oman projektitiimin hyötyjä unohtamatta.

Projektien johtaminen on paljolti muutosten johtamista. Se vaatii projektipäälliköltä pelisilmää ja joustavuutta muuttuvissa tilanteissaesim. toimittaessa uudessa ja erilaisessa kulttuurissa tai projektin kriisitilanteissa. Läpi harmaan kiven ei aina ole paras politiikka.

Jotta projektipäällikkö pystyy johtamaan tiimiään, tätä hajautettua, monikulttuurista ja mielenkiintoista oliota, on hänen ymmärrettävä tiimien todellinen, mahdollinen voima ja hyöty ja ymmärrettävä mitä niissä tapahtuu. Hänen on osattava ja haluttava viestiä ja osattava ja haluttava rakentaa aitoa yhteistyötä.

Kuulin kerran kommentin, ettei projektiimien tarvitse olla ”huipputiimejä” (joita on vain pari prosenttia kaikista tiimeistä).

Kysyn: miksi ei?

Yhdessä projektissa saattaa liikkua satoja miljoonia euroja, joten kannattaako hukata loistava tilaisuus luoda loistava tiimi?

Huipputiimejä on  eri aloilla kaikkialla, leikkaussaleissa, roolipeleissä, avaruuslennoilla.

Kun organisaatiot haluavat – ja niiden täytyy – onnistua projekteissaan, on myös opittava rakentamaan ja ”ylläpitämään” huippusuorittavia projektitiimejä.

Mitä yhteistä huipputiimeillä sitten on?  Ensinnäkin niillä on tukija, ”sponsori” tai ”coach”, joka huolehtii, että edellytykset onnistumiseen ovat ylipäänsä olemassa. Lisäksi tarvitaan yhteinen visio, intohimoa ja halu kehittyä. Jokainen tiimin jäsen tietää tehtävänsä ja vastuunsa. Useimmat huipputiimit myös tekevät työtä samassa kohteessa.

No, eipä paljon lohduta hajautettujen ja virtuaalisesti toimivien projektien projektipäällikköä!

Koska kukaan ei ole yksin niin viksu ja vilmaattinen kuin tiimi yhdessä, niin millä keinoin projektipäällikkö voi luoda huipputiimin, joka onnistuu myös hajautettuna maailman eri kolkille, varustettuna eri kulttuuritaustoin ja lähtökohdin?

Virtuaalisten, monikulttuuristen ja hajautettujen tiimien eliksiiri ja onnistumisen elinehto ovat luottamus ja viestintä!

Mikään teknologinen vempain tai systeemi ei toistaiseksi ole kyennyt korvaamaan face2face -tapaamisia projektin alussa, kun toisilleen tuntemattomat asiantuntijat lähtevät projektiseikkailuunsa. Luottamus syntyy ihmisten aidosta kohtaamisesta. Se tarkoittaa läsnäoloa, kuuntelemista, puhumista, kokemuksien, ideoiden ja odotusten jakamista. On hyödyllistä myös kertoa jotain henkilökohtaista. Silloin kasvoilta tippuu myös ”roolinaamari”, jonka taakse voi niin helposti piiloutua. Aidoin yhteistyö on ihmisten välistä, ei roolien.

Luottamuksen rakentamiseen ei  tarvita tiimitemppuja tai outoja toiminnallisia harjoituksia. Usein tällaiset teambuilding-toimenpiteet itseasiassa ärsyttävät, etenkin insinöörejä ja vahvasti tehtävä/tuloskeskeisiä asiantuntijoita. He voivat kokea itsensä hyvin itseriittoisiksi ja itsenäisiksi eivätkä kaipaa mitään sosiaalista tai psykologisoitua ”diipadaapaa”. Kuitenkaan yksikään ihminen ei ole autio saari, joka siintää jossain kaukana projektien valtamerillä.

Projektin voisikin määritellä asiantuntijoiden ensisijaiseksi yhteistyömuodoksi. Siksi on erityisen tärkeää sopia yhteisistä käytännöistä ja pelisäännöistä: ne luovat sosiaalisen kontekstin,joka vaikuttaa voimakkaammin tiimin suoriutumiseen ja onnistumiseen kuin yksilöiden kyvyt ja taidot! Harvassa ovat sitäpaitsi huippuprojektit, jotka ovat yhden ihmisen aikaansaannoksia….

Fysiikan Nobelisti John Mather on todennut:

”I’m convinced that half of project cost is socially determined”.

Projektipäällikön oma asenne tässä on kriittisen tärkeä: haluathan sinä projektipäällikkönä tehdä kaikkesi hyvän sosiaalisen ilmapiirin ja viestintäkulttuurin luomiseksi?

Tutkijat Malhotra, Majchrzak ja Rosen löysivät kuusi käytäntöä, jotka yhdistivät tehokkaita virtuaalisten tiimien vetäjiä:

  • He hyödynsivät viestintäteknologiaa taitavasti luottamuksen rakentamisessa.
  • He osoittivat kulttuurisen erilaisuuden ymmärtämistä ja arvostusta.
  • He hoitivat taitavasti projektin kokoukset virtuaalisesti.
  • He seurasivat tiimin edistymistä teknologian avulla.
  • He tukivat tiimin jäsenten näkyvyyttä tiimin sisällä ja ulospäin organisaatioon.
  • He mahdollistivat jokaisen tiimin jäsenen hyötyvän jäsenyydestään.

Miten sinä projektipäällikkönä voisit hyödyntää viestintäteknologiaa luottamuksen rakentamisesssa entistä systemaattisemmin omissa projekteissasi?

Entä miten voisit lisätä erilaisuuden ymmärtämistä ja arvostusta? Minkälaista viestintää ja käyttäytymistä se tarkoittaa omalta kohdaltasi?

Millaisia ovat virtuaaliset projektikokoukset, joita vedät? Mitä voisit tehdä toisin?

Mitä keinoja sinulla on käytössä, joilla seuraat tiimin työn edistymistä?

Millä tavoin voisit tukea tiimiläisiä? Minkälaista yhteisöllisyyttä tarvitaan tässä projektissa?

Mitä hyvä yhteistyö tarkoittaa tässä projektissa?

Mitä hyötyjä projektitiimin jäsenet saavat? Miten annat lahjakkuuksien loistaa projektissa?

Eräs heidän tutkimukseensa osallistunut vastasi näin: ”I must be a diplomat to help teams overcome cultural differences, an ambassador to keep sponsors around the world  updated on the team’s progress, a psychologist to provide a variety of rewards to a diverse and often isolated group of team members, an executive, a coach, and a role model all at thesame time”.

NASA:n projektien huipputiimeissä, jonka jäsenet ovat teknisen alan asiantuntijoita ja tiedemiehiä, kiinnitetään huomiota seuraavaan kahdeksaan käyttäytymiseen:

1)   Autenttisen arvostuksen ilmaiseminen 2) Yhteisten kiinnostuskohteiden huomiointi  3) Muiden mukaan ottaminen 4) Kaikista sopimuksista kiinnipitäminen 5) Realistisen optimismin ilmaiseminen 6) 100% sitoutuminen/omistautuminen 7)  Syyttelyn ja valittamisen välttäminen 8) Roolien, vastuiden ja auktoriteettien selkiyttäminen.

Erinomaisen hyödyllisiä asioita huomioitavaksi missä tahansa yhteistyötilanteessa tai työyhteisössä, eikö vain.

Projektipäällikön kannattaa olla taitava tiimipelaaja ja esimerkki muille avuliaisuudessa, kunnioittamisessa ja yhteistyössä. Oikea asenne jahyvät tunteet tarttuvat. Tällainen projektipäällikkö vetää puoleensa innostuneita osaajia, jotka sitoutuvat aidosti tavoitteeseen ja tekevät tulosta.

”Teams help ordinary people achieve extraordinary results” sanoi aikoinaan skottivuorikiipeilijä W.H. Murray, joten mitä voitkaan saada aikaiseksi yhdessä projektitiimisi kanssa, jos tiimissäsi on jo valmiina parhaat mahdolliset ammattilaiset?

Rita Murray toimii Seniorivalmentajana ja Coachina Suomen Projekti-Instituutissa.

Lähteet:

Goleman: The New leaders
Susan B.Hass: Managing complex projects
Pellerin: How NASA builds teams
http://www.d-4systems.com/
http://public.kenan-flagler.unc.edu/faculty/malhotra/LeadingVTsAMP.pdf
IPMA Competence Baseline
Oy Integro Finland Ab Peili™Johtajuusarvio
www.peiliconsulting.com


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi