Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

5.3.2012 10.36

Johda jokaista kehitysprojektia kuin must-win battlea!

Päivi Hoverfält

Onko teidänkin organisaatiossanne julistettu ”must-win battle” eli ”taistelu, joka on pakko voittaa”? Viime vuosina tämä muotitermi on tullut vastaan yhä useamman yrityksen edustajan puheenvuoroissa. Tällainen taistelu voi kohdistua vaikkapa tietyn liiketoiminnan kääntämiseen tappiollisesta kannattavaksi, toiminnan kulujen painamiseen alas tai ylivertaisen asiakaskokemuksen luomiseen.

Sotaisan strategiasanaston perheeseen kuuluva must-win battle -termi kiteyttää käytännössä kaiken olennaisen. Must-win battle (MWB) onjohdon valitsema strategisesti tärkeä ponnistus, jonka onnistuminen on kriittistä ja johon panostetaan merkittävästi resursseja. Aikajänne on tyypillisesti kvartaalitavoitteiden ja 5-vuotisstrategian välimaastossa, vuosi tai pari. MWB-ajattelu edellyttää priorisointia: samassa yrityksessä tai toimintayksikössä ei voi olla kovin montaa samanaikaista keskeistä taistelua.

MWB-ajattelun levitessä aiheeseen liittyvät teokset, kirjoitukset ja esitykset kasvattavat suosiotaan. Esimerkiksi kirjassa ”Must-win battles: How to win them, again and again” Tracey Keys, Peter Killing ja Thomas Malnight esittävät, kuinka MWB-taisteluiden valinta edellyttää tiukkaa analyysia organisaation tilanteesta ja kehitysnäkymistä. Jokaista valittua taistelua varten osoitetaan pätevä tiimi ja laaditaan suunnitelma. Matkan varrella arvioidaan säännöllisesti edistymistä ja tehdään korjausliikkeitä tarpeen mukaan. Kirjoittajat korostavat, kuinka MWB:n toteutus vaatii osaavia resursseja, reflektointia, johdon huomiota ja päätöksiä.

Hetkinen… paatuneen projekti-ihmisen näkökulmasta tämä kuulostaa varsin tutulta. Eikös joka ikistä käynnistettyä kehitysprojektia pitäisi johtaa juuri näin?

Voiko jopa koko tarve ”must-win battle” -ajattelulle kertoa puutteista projektisalkunhallinnan ja projektinhallinnan prosesseissa?

Jos organisaation projektisalkunhallinnan prosessit ovat kunnossa, jokainen toteutettava kehitysprojekti on läpäissyt tiukan seulan ja joutunut perustelemaan paikkansa projektisalkussa, suhteutettuna strategiaan ja vaihtoehtoisiin projekti-ideoihin. Projekteja on samanaikaisesti käynnissä vain sen verran kuin mihin rahkeet riittävät. Vähemmän tärkeät asiat lykätään johdon tietoisella päätöksellä tulevaisuuteen tai päätetään jättää kokonaan toteuttamatta. Näin toimimalla jokaiselle valitulle projektille riittää must-win battle -ajattelun mukaisesti osaavia toteutusresursseja ja johdon huomiota. Projektisalkun systemaattinen johtaminen vaatii johdolta ajankäyttöä ja niitä vaikeita priorisointipäätöksiä: kaikki ei voi olla tärkeää tai kiireellistä, eikä kaikkea voi tehdä samaan aikaan.

Organisaation projektinjohtamismallin pitäisi puolestaan varmistaa toteutettaviksi valittujen projektien laadukas johtamistapa. Projektin toteutuksen edellytyksenä tulee olla osaavan projektipäällikön johdolla laadittu realistinen projektisuunnitelman malli. Toteutuksen aikana raportoidaan säännöllisesti, poikkeamia, muutostarpeita ja riskejä ennakoiden. Jokaisella kehitysprojektilla tulee olla johdon edustajista nimetty omistaja, joka vastaa projektin liiketoimintatavoitteiden määrittelystä ja niiden toteutumisen seurannasta. Parhaimmillaan  on samanaikaisesti jämäkkä ja joustava ja skaalautuu projektin vaativuustason mukaan .

Korvaan särähtää myös useamman yrityksen kielenkäytössä esiintyvä luokittelu ”strateginen projekti”. Usein kuulee esitettävän, kuinka jokin tietty projekti on luonteeltaan strateginen ja kuuluu ”strategisten projektien salkkuun”, joka on johdon erityistarkastelun kohteena. Perusajatus projektien strategiakytkennästä ja sen pohjalta tapahtuvasta priorisoinnista on aivan oikea. Mutta eikö jokaisella kehitysprojektilla pitäisi olla kytkös organisaation strategiaan? Monella projektilla tämä liityntä voi toki olla epäsuora ja projekti voi olla luonteeltaan toimintaa mahdollistava. Esimerkiksi lainsäädännön muutokset poikivat useilla toimialoilla pakollisia projekteja, joiden business case on perusteltavissa toiminnan jatkuvuuden turvaamisella.

Kaikki projektisalkun projektit eivät tietenkään ole yhtä tärkeitä. Jos ja kun ylimmän johdon seurantaan halutaan nostaa strategian toteutumisen kannalta keskeisimmät projektit, kannattaisi mieluummin puhua (strategisesti) kriittisten projektien salkusta tai yksinkertaisesti (konserni-)johdon salkusta. Vastaava termi onkin käytössä jo monessa organisaatiossa.

Palataksemme must-win battle -muotitermin pariin, MWB-ajattelun etuna on, että se tarjoaa yksinkertaisen tavan viestiä johdon asettamia prioriteetteja organisaatiossa. Lanseeraamalla tällainen taistelu fokusoidaan huomiota ja energiaa keskeisimpiin kehityskohteisiin, joten termin käyttöönotto voi olla perusteltua. MWB-ajatteluun sisältyvästä näkyvästä priorisoinnista voisi ajatella olevan hyötyä etenkin organisaatioissa, joissa projektisalkunhallinta on vasta lapsenkengissään. Ehkäpä MWB:n julistaminen voi jopa toimia alkusysäyksenä yrityksen projektisalkunhallinnan prosessien ja projektinjohtamismallin kehittämiselle.

Yrityksen projektisalkunhallinnan kypsyystasosta riippumatta must-win battlen käytännön organisointiin, suunnitteluun ja johtamiseen tarvitaan tyypillisesti projektinjohtamisen ratkaisuja. Usein MWB:n voittamiseen ei riitä yksittäinen kehitysprojekti, vaan on käynnistettävä joukko toisiinsa liittyviä projekteja ja toimenpiteitä. Kyseessä on siis laajempi ohjelma(program). Ohjelmajohtaminen (program management) on keino merkittävän strategisen muutoksen organisointiin silloin, kun yksittäisen projektin johtamisen opit eivät riitä tai ne koetaan liian jäykiksi. Yhdistelemällä projektin- ja projektisalkunhallinnan oppeja strategiseen liikkeenjohtoon ja muutoksen johtamiseen ohjelmajohtaminen tarjoaa konkreettisia työkaluja mm. kehitystyöllä tavoiteltavien liiketoimintahyötyjen mallintamiseen, kehityskokonaisuuden koordinointiin ja organisaation muutoksen ohjaukseen. Ohjelmajohtaminen on saavuttanut Suomessakin viime vuosina kasvavaa suosiota, yleistyen sekä yrityksissä että julkisen sektorin organisaatioissa. Keskeisenä etuna on ohjelmajohtamisen tarjoama yhteinen viitekehys koko ketjulle strategisesta visiosta käytännön kehitystoimenpiteiden organisointiin ja ohjaukseen.

Must-win battle, ohjelma, projekti vai muutoshanke? Käytettävästä terminologiasta ja ”ismistä” riippumatta johtamisen perusasiat pysyvät. Merkittävän muutoksen läpivienti edellyttää muun muassa organisoitua yhteistyötä, systemaattisia johtamistapoja, osaavia tekijöitä, ylimmän johdon huomiota ja loputtomasti viestintää. Ja toteuttajiltaan näkemystä, innostusta, luovuutta ja sinnikkyyttä.

Päivi Hoverfält (o.s. Lehtonen) toimii projektijohtamisen konsulttinaProjekti-Instituutissa.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi