Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

23.4.2014 8.52

Johdanko tulevaisuudesta vai menneisyydestä käsin?

Teppo Nurminen

Ongelmiin keskittyminen luo ongelmien ilmapiirin, mahdollisuuksiin keskittyminen luo lisää mahdollisuuksia. Ongelmat kumpuavat menneisyydestä, mahdollisuuksien tunnistaminen osoittaa suuntaa tulevaisuuteen.

Eräässä firmassa jokaista toimintoa, ryhmää ja osastoa pyydettiin ideoimaan ja laatimaan lista viidestä tärkeimmästä kehityskohteesta joita he firmassa havaitsivat. Erilaisia funktioita oli noin 15, joten tällä toimenpiteellä saatiin kaikkiaan 75 kohdan arvokas lista keskeisimmistä kehittämistoimenpiteistä. Jäsenneltynä ja priorisoituinakin lista koostui lähes 40 erillisestä toimenpide-ehdotuksesta.

Merkillepantavaa alkuperäisissä toimenpide-ehdotuksissa oli, että yksikään ryhmien tuottamista kehitysehdotuksista ei koskenut kyseistä ryhmää itseään. Kaikki 75 parannusehdotusta kohdistuivat johonkin muuhun toimintoon kuin omaan. Harjoitus teetettiin viisaasti kokonaan uudelleen, ja nyt sillä lisäohjeistuksella, että vähintään kahden ehdotuksista tulee koskea kunkin ryhmän oman toiminnan kehittämistä.

Edellinen tarina on tosi. Ja kukapa meistä ei toisaalta olisi joskus osallistunut työpajaan, jonka tavoitteena on ollut organisaation kehityskohteiden tunnistaminen, listaaminen ja priorisointi. Työstö sinänsä on voinut olla tehokastakin, mutta tulokseksi saatu lista on yleensä osoittanut masentavan hyvin, missä kaikessa olemme huonoja. Kehitysohjelman tavoitteeksi on tämän jälkeen asetettu syvällinen pureutuminen kaikkeen siihen, mitä emme osaa. Tyypillisesti olemme saaneet kehittääksemme asian, jota emme jonkun muun mielestä osaa.

Ongelmiin keskittyminen luo ongelmien ilmapiirin, mahdollisuuksiin keskittyminen luo lisää mahdollisuuksia. Ongelmat kumpuavat menneisyydestä, mahdollisuudet osoittavat suuntaa tulevaisuuteen. Jatkuva virheiden metsästäminen on menneisyydestä käsin johtamista. Jos visiommekaan ei sisällä muuta kuin täysin virhevapaan tulevaisuuden, voimme saman tien luovuttaa. Virheisiin keskittyminen antaa ihmisille sen signaalin, että mitään uutta ei kannata kokeilla, koska tehokkaimmin virheitä vältetään tekemällä kaikki aina niin kuin ennenkin.

Uuden kokeileminen johtaa välillä väistämättä epäonnistuneisiin lopputuloksiin, joten hieman kärjistäen voisi epäonnistumisten määrää pitää jopa ennakkoluulottomuuden ja avoimen mielen mittarina. Tulisiko epäonnistumisesta siis pikemminkin palkita kuin rangaista? Pitäisikö meidän nimetä kuukauden maineteon sijasta kuukauden moka? Myös oppimismielessä tehokkainta valmennusmateriaalia ovat epäonnistuneet tapaukset.

Emme voi parantaa jotain, jonka jo uskomme olevan kunnossa

Joissakin johtamismalleissa toimimattomien tai huonosti toimivien prosessien etsiminen ja korjailu jätetään kehityspolulta kokonaan pois.David Cooperriderin neljän D-kirjaimen Appreciative Inquiry – ajatusmallissa (Cooperrider et al. 2008. Appreciative Inquiry Handbook) selvitetään kyllä ensin, mikä on nykytila (Discovery), mutta sen jälkeen ei tehdä listaa kaikesta mikä ei toimi, kaikesta mitä pitäisi korjata. Tästä hetkestä nostetaan päinvastoin esiin kaikki ne asiat, joissa olemme hyviä, jotka toimivat, joista voimme olla ylpeitä. Nykytilan ymmärtämisen – ja arvostamisen – jälkeen siirrytään suoraan hahmottelemaan visiota, unelmaa, toimivaa tulevaisuuden tilaa (Dream). Seuraavaksi valitaan kahden edellisen työstön perusteella ne toimenpiteet (Design), joilla kaikkea nykytilasta löytynyttä hyvää laajennetaan kohti unelmatilaa. Lopuksi varmistetaan, että uudet tavat tulevat aidosti ja täydesti käyttöön (Destiny). Ja kaikki tämä suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä, ei siiloittain, eikä varsinkaan kaikkien muiden puutteita osoitellen.

Huomio siis kiinnitetään koko prosessin ajan negatiivisen sijasta positiiviseen. Osa nykyisistä toimintatavoista jää kokonaan pois, eikä jotain täysin toimimatonta edes pyritä korjailemaan. Positiivisen kautta löydetyt toimenpiteet voi nekin yhtä lailla asettaa kehitysohjelmaksi tai kehitysprojektiksi, mutta sillä erolla, että nyt kaikki, mitä ohjelman puitteissa tehdään, on vanhan hieromisen sijasta uutta, innostavaa ja tulevaisuuteen orientoivaa.

Mikään edellä esitetystä ei toimi, mikäli organisaation kulttuuri ei tueavoimuutta, suoruutta ja rehellisyyttä. Sarjan edellisessä osiossa kirjoitin arvoista, ja ainakin mainittujen kolmen arvon tulisi olla keskeisiä silloin, kun jotain lähdetään kehittämään. Sekä yksilönä että ryhmänä menemme helposti siihen lankaan, että kuvaamme nykytilaa sanoilla, jotka todellisuudessa eivät kuvaa tämän hetken tilaamme, vaan sitä, millaisiatoivoisimme olevamme. Raaka todellisuus on kehittämisen paras ja ainoa kumppani. Emme voi parantaa jotain, jonka jo uskomme olevan kunnossa.

Tulevaisuuden rakentaminen siis palaa nykyhetken ymmärtämiseen. Tarinan ytimeksi muodostuu lause ”mitä minun kannattaisi tehdä juuri nyt, jotta meillä tulevaisuudessa menisi hyvin?” Millä tavoin löydän ja valitsen juuri sen tekemisen, joka eniten meitä tulee hyödyntämään? Miten pysyn tilanteen päällä, sen sijaan, että tilanne aina yllättäisi minut? Miten hyödynnän kaikkea hyvää niin, että voin olla ylpeä työstäni viidenkin vuoden päästä? Näihin kysymyksiin ei voi löytää vastausta, jos ei yhtään tiedä, millainen haluaisi olla vaikka juuri viiden vuoden päästä.

Vision sisältämät tavoitteet voivat olla pieniä tai suuria, ja niiden aikajänne voi olla viikko, vuosi tai vuosikymmen. Aikajänne voi myös eri hetkinä olla erilainen. Joskus on pääpainon oltava lyhyen tähtäimen kehittämisessä, joskus katseen on oltava kauempana. Pääasia, että meillä on tavoitteita, ja että tavoitteet elävät tässä päivässä, ne ovat kaikkien näkyvillä, niillä on positiivista ja innostavaa vaikutusta meidän jokapäiväiseen toimintaamme. Tulevaisuus on kaikkien nykyhetken tekemisten summa.

Seuraavassa osiossa jatkan tehokkuuden, tekemisen ja niihin ohjaavanvalmentavan johtamistyylin suuntaan. Myös jo aiemmin tarinoissa esiintynyt sukulaismieheni Tauno palaa jälleen rikospaikalle. Hänenkin tarinansa ovat kaikki tosia, vaikka aina ei uskoisi.

Kuukauden päästä siis jälleen lisää!

Teppo Nurminen toimii Suomen Projekti-Instituutissa valmentajana ja coachina. Hänen erikoisalaansa ovat ihmisten johtamisen kysymykset, sekä projekteissa että niiden ulkopuolella.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi