Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

12.11.2014 8.31

Kaikki projektit ovat strategisia

Mia Petäinen

Jos projekti onnistuu, se on aina projektipäällikön ja projektiryhmän ansiota. Jos projekti ajautuu ongelmiin tai se ei saavuta tavoiteltuja hyötyjä, se on aina omistajan (ja ohjausryhmän jäsenten) vastuulla.

Nykyään kaikissa organisaatioissa on pääasiassa kahdenlaista työtä. On sitä perus- tai prosessityötä, jota johdetaan pysyvän organisaation rakenteiden ja vastuunjaon mukaisesti. Johtamistehtävä on linjaesimiehillä ja esimiesvastuu ja -valta päätösten tekemiseen perustuu organisaation pysyviin rakenteisiin.

Sitten on projektityötä, kun tarvitaan muutosta, uudistamista tai kehittämistä. Projektit tulee aina asettaa ja resursoida erikseen. Projektit eivät kunnioita pysyvän organisaation rajoja eikä niitä voida johtaa pysyvän organisaation johtamiskeinoin. Kyse on aina ajallisesti rajatusta tehtäväkokonaisuudesta, jolla tavoitellaan joitain stategian toteuttamiseen liittyviä liiketoimitahyötyjä.

Kaikkea työtä pitäisi johtaa ja johtamista tukea systemaattisella tavalla.  Perustyötä johdetaa perinteisin keinoin. Projekti sen sijaan tulisi valita johtamis- ja työskentelymuodoksi silloin, kun tekemiseen ja tavoiteltuihin hyötyihin liittyy paljon riskejä. Jokainen projekti itsessään on aina riski-investointi, jolla pitää olla selkeä prioriteetti kaiken perustyön (prosessityön) ja muiden projektien suhteen. Muutoin riskinä on aiheuttaa paljon hukkaa, eli tehdään turhaa työtä ilman tuloksia samalla, kun henkilöresurssit ovat pois myös perustyöstä.

Toinen riski on menettää merkittäväviä liiketoimintahyötyjä, jos projekti asetetaan, mutta sille ei varmisteta omistajuutta (päätösvaltaa), varata riittävästi johtamisaikaa ja siltä puuttuvat tunnistetut, mitattavat hyötytavoitteet, johon ensisijaisesti omistajan ja mahdollisten ohjausryhmän jäsenten tulee intohimoisesti sitoutua.

Projekti on aina tilapäinen organisaatio ja tyypillisesti henkilöresursseja tarvitaan yli organisaatiorajojen. Vakavia ongelmia syntyy, jos projektin omistajat eivät osaa/uskalla ottaa vastuuta päätöksenteosta, vaan projekti delegoidaan projektipäällikölle tai jopa projektiryhmän jäsenille. Projektipäälliköllä ei ole valtaa päättää resurssien käytöstä, vaan resursointi on aina omistajan vastuulla. Samalla itseasiassa delegoidaan johtaminen operatiiviselle tasolle ja menetetään näkymä ja tieto siitä tehdäänkö projekteissa strategian mukaisia asioita.

Tekemistä ja ideoita on aina enemmän kuin mihin henkilöresurssit antavat myöden. Niin pientä projektia ei olekaan, etteikö se vaadi kymmeniä työtynteja. Projektissa on siis aina kyse startegisesta päätöksestä siitä, mihin työaikaa priorisoidaan. Otetaan esimerkiksi teollisen internetin kehittämisestä. Onko strategian näkökulmasta tärkeämpää, että asiakaspalveluhenkilö vastaa jatkossakin puhelimeen, vai osallistuuko hän asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kasvattamiseen tähtäävään kehitysprojektiin, jolla luodaan uusia palveluja?

Edelleen on liian tavallista, että johdossa (projektin omistajat) ei teidetä edes sitä kuinka monta projektia on menossa. Silloin ei voi tietää myöskään sitä, toteuttavatko käynnissä olevat projektit voimassa olevaa strategiaa ja miten projektit voivat.

Lisäksi, jos asiantuntija on nimetty ryhmän jäseneksi useaan projektiin yhtä aikaa, hän aamulla töihin tullessaan miettii, mitähän projektia tänään edistäisin, vai tekisinkö ihan vain omaa perustyötäni. Päätöstä tehdessään hän tekee merkittävän johtamispäätöksen siitä, mikä on yritykselle tai organisaatiolle tärkeintä juuri nyt.

Kun vielä tarkastellaan asiaa kirjanpidon näkökulmasta, voidaan todeta, että henkilöstökustannukset ovat suurin yksittäinen menoerä. Ei siis todellakaan ole samantekevää, miten ihmisten työaikaa priorisoidaan.

Onnistuminen projektin- ja projektisalkun johtamisessa edellyttää johtamiskulttuurin ja johtamisosaamisen muutosta.

Mia Petäinen toimii Suomen Projekti-Instituutissa kehitysjohtajana.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi