Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

1.10.2012 10.26

Laskitko ROI:n, ennen kuin ostit valmennuksen?

Markku Aarni

Koulutuksen vaikuttavuuden arvioinnista keskustellaan silloin tällöin ja hyvä niin. Kysymyshän on investoinnista, jolle pitää saada tuottoa. Valmentajana olen pyrkinyt aikaansaamaan muutoksia osallistujien toimintatavoissa. Siis en tietenkään suoraan pysty muuttamaan osallistujan toimintatapoja, mutta oppimisprosessin tavoitteena on lisätä osaamista ja motivaatiota, joiden seurauksena osallistuja muuttaa toimintatapaansa. Vaikutus on siis toimintatavan muutos. Koulutuksen maksaja on tilannut työni siinä uskossa, että projektit alkavat ainakin joltakin osin sujumaan oppimisprosessin jälkeen paremmin eli pelkkä tiedon lisääntyminen harvoin riittää.

Joissakin tilanteissa koulutuksen vaikuttavuuden arviointi on suhteellisen helppoa: asiantuntija katsoo, osaako henkilö valmennuksen jälkeen laatia aikataulun, jossa projektifaktat ovat kohdallaan tai seurataan, vähenevätkö asiakasreklamaatiot toimitusprojekteissa. Kuinka usein käyttäytymisen muutosta ja sen seurauksia oikeasti ja systemaattisesti arvioidaan? Valitettavan harvoin. Arviointikeskusteluissa minua häiritsee se, että joskus haluttaisiin mikrometrin tarkkuudella mitata nyansseja: ”Osaako koulutettu henkilö varmasti laskea tuloksenarvon kolmella eri tavalla?” tai sitten pysytään ylätasolla ”paraniko projektien kannattavuus?”.

Vaikuttavuudesta puhuttaessa ensin pitäisi olla tietysti tavoite, mihin koulutuksella halutaan vaikuttaa. On hienoa, jos ohjaava tarve tulee liiketoimintajohdolta, esimerkiksi ”kustannushallinnan pitää parantua, jotta projektibisneksemme on kannattavampaa”. Tämän tasoinen tavoite tuntuu helpolta asettaa, mutta sitä on joskus vaikea konkretisoida ja myöhemmin erottaa, mikä vaikutus valmennuksella yksinään oli. Tavoitteiden asettamisen hankalin taso on kuitenkin seuraava: millaista uutta kustannushallintakäyttäytymistä projekteissa edellytetään ja miltä osin tämä voidaan saavuttaa kouluttamalla? Projektipäälliköiltähän tämä edellyttää esimerkiksi kykyä tehdä vaihtoehtolaskelmia, budjetteja, kustannusennusteita ja päätösehdotuksia. Tämäntasoiset asiat kytkeytyvät organisaation reaalitoimintaan, joten suunnittelu on tehtävä valmentajan ja asiakkaan yhteistyönä.

Kun tavoitteet bisneksen ja käyttäytymismuutoksen tasoilla on hahmotettu ja suhteutettu käytettävissä olevaan aikaan ja budjettiin sekä lähtötaso kartoitettu, loppuosa on sitten opiskelumenetelmien valintaa, päiväohjelmien hiomista, materiaalien ja harjoitusten laatimista sekä raakaa toteutusta. Nämä asiat voivat edetä varsin valmentajavetoisesti, joskin sitä parempi mitä enemmän asiat nivoutuvat esimerkiksi projektitoimiston vastuuhenkilöiden työhön, jotta oppimisprosessi jatkuu valmennuksen jälkeenkin. En mene tässä tekstissä innostavien ja pedagogisesti parhaiden toteutustapojen tärkeyteen sen enempää, mutta haluan korostaa, että koko asiahan ei tietenkään etene, elleivät osallistujien lamput välähtele ja innostuksen hiki kiillä otsalla jo valmennuksen aikana.

Ideaalitilanteessa valmennuksen tavoitteet ovat kirkkaat, valmentaja ja menetelmät huippuunsa hiottuja, kahvi hyvää ja valmennettavan reppu täynnä intoa. Totuuden hetki koittaa kuitenkin vasta silloin, kun valaistuksen kokenut henkilö palaa sorvin ääreen ja alkaa innostuneena toteuttaa oppimaansa. Usein asiat etenevät, mutta onpa sattunut sellaistakin, että henkilö on laatinut osana raporttia erinomaisen kustannusennusteen toimenpide-ehdotuksineen, mutta ohjausryhmä on ollut paljon kiinnostuneempi siitä, että ”minkä väriset nappulat siihen uuteen koneeseen sitten loppujen lopuksi tulee”.

Edellisestä voisi tiivistää:

  • Vaikuttavuustavoitteena on pääsääntöisesti toimintatavan muutos.Tämän seurauksena esim. projektien toteutuskustannukset keskimäärin alenevat.
  • Tavoitteiden eri tasojen konkretisointi ja niiden loogisuuden varmistaminen edellyttää työtä ja sitoutumista erityisesti ostavalta organisaatiolta. Valmentaja tuo näkemystä, kokemusta ja realismia, mutta ei voi yksin keksiä tavoitteita.
  • Osaamisen kehittämistoimenpiteet (olivatpa ne koulutusta, coachausta tai mitä vain) osaava valmentaja valitsee, suunnittelee ja toteuttaa tavoitteiden pohjalta.
  • Vain motivoitunut henkilö alkaa toimia uudella tavalla. Hyvä valmennus kohottaa osaamista ja motivaatiota, mutta organisaatio ja kollegat, joiden kanssa uutta työtapaa pitäisi toteuttaa, ovat ratkaisijan roolissa: säilyykö motivaatio ja siirrytäänkö sanoista tekoihin?
  • Juuri koskaan asiat eivät etene pelkästään kouluttamalla vain yhtä suppeaa ryhmää. Esimerkiksi projektipäällikkövalmennusten lisäksi tarvitaan omistajien ja ohjausryhmien valmentamista, yhteisten työtapojen ohjeistamista ja uusia työkaluja.

Vaikka valmennuksen ROI voidaankin periaatteessa laskea, on sen pohjaksi avattava, ymmärrettävä ja sovittava edellä mainitut asiat.

P.s. Kaivoin arkistoista aiheeseen liittyvän artikkelini vuodelta 2008, edelleen mielestäni relevanttia asiaa. Lue tästä!

Kirjoittaja Markku Aarni vastaa Projekti-Instituutin verkostosta ja avoimista valmennuksista sekä toimii valmentajana.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi