Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

21.3.2011 12.46

Miksi projektit epäonnistuvat?

Teuvo Kaikkonen

Projektien onnistumisesta on tehty mielenkiintoinentutkimus, jossa etsittiin projektin pelastamisstrategioita. Tutkittavia projekteja oli 163 ja tutkimus perustui eri organisaation tasolla toimivien henkilöiden näkemyksiin; projektipäälliköiden 43 % ja projektitoimistojen henkilöiden 23 %. Joukossa oli suuria (39 %), keskikokoisia (25 %) ja pieniä yrityksiä (36 %) seitsemältä toimialalta, joista suurin oli tekniset palvelut (23 %).

Tutkimuksen keskeisenä johtopäätöksenä on tiivistetty viisi tietä epäonnistumiseen:

  1. Epäselvät vaatimukset
  2. Resurssien puute
  3. Epärealistiset aikataulut
  4. Huono suunnittelu
  5. Hallitsemattomat riskit

Miten saatuja tuloksia voitaisiin käyttää hyväksi projektien paremman onnistumisen aikaansaamiseksi?

Kemistin aivoni toimii periaatteella analyysi ja synteesi, eli tutkitaan ja tehdään johtopäätökset. Ensimmäinen tulkintavaikeus syntyy, kun mielestäni neljä ensimmäistä tekijää ovat hallitsemattomien riskien ilmenemismuotoja – kolme ensimmäistä ovat projektin asettamiseen liittyviä riskejä ja neljäs suunnitteluvaiheen riskien toteutumisen tuloksia. Opin japanilaisesta laatuajattelusta riskitekijöiden pohdiskeluun hyvin yksinkertaisen ja suoraviivaisen ”viisi kertaa miksi?”- tekniikan.
Etsitään juurisyitä, jotka poistamalla tai vähintään pienentämällä saadaan kestävämpiä tuloksia.

Epäselvät vaatimukset?

Urani alkuvuosina minuun kolahti ilmaisu ”jos et tiedä mihin menet, niin kaikki tiet vievät perille”. Myöhemmin opin isossa kehittämisprojektissa ”jos porukalla ei ole yhteistä näkemystä ongelmasta, niin sitä ei voi porukalla ratkaista”. Erityisesti ICT-projekteissa tämä on erittäin haastava vaatimus. Arvioin aikoinaan isoa kolmen vuoden projektia, joka onnistui viidessä vuodessa rankkojen toimenpiteiden avulla. Arviointityöpajassa todettiin, että teknologia-alustan uudistamisprojekti olisi pitänyt olla jo vuoden käynnissä, että järjestelmä pysyisi toimintakunnossa. Rakentajien seminaarissa kuulin vuosia sitten (onneksi viime vuosituhannella), että katteiden ollessa ”loppuun kaluttuja”, vastapuolen huijaaminen käynnistyy välittömästi sopimuksen allekirjoittamisen jälkeen. Toivottavasti tutkimusaineistossa ei ole tällaisia tapauksia.

Resurssien puute.

Reilu viisi vuotta sitten kuulin ICT-projektien koulutuksessa, että ICT-resursseista on maailmanlaajuinen pula. Projektikulttuuri on epäkypsällä tasolla organisaatioissa, joissa ei ole oivallettu, että projektit toteutetaan aina niukoilla resursseilla ja yksi keskeisiä johdon vastuita on resurssiristiriitojen hallitseminen. Varsinkin ostajan organisaatiossa projektityö tehdään ”oman työn ohella”. Viisi kertaa miksi – tekniikka paljastaa lukemattoman määrän syitä, miksi resursseja ei saada projektin käyttöön suunnitellulla tavalla. 
Projektisalkun hallinnalla projektit priorisoidaan resurssitilanteet huomioiden. Salkkuja ei voi hallita kunnolla ilman kohtuullisen luotettavaa tietoa projektin tilanteesta suhteessa suunnitelmaan sekä jäljellä olevien kriittisten tehtävien resurssitarpeesta tarkoituksenmukaisella tarkkuudella ajoitettuna.

Epärealistiset aikataulut.

Valmennuksessa olen viime vuosina kysynyt ”Tunnetteko yhtään organisaatiota, jossa olisi pessimistinen johto ja pessimistiset myyjät?”. Ei ole löytynyt. Projektinjohtamisen haaste on tasapainoilla markkina-aukkojen avautumisen ja sulkeutumisen tai lain laatijoiden määräämässä rytmissä ja pyrittävä pienentämään johdon optimistisuuden ja projektiorganisaatiolta edellytettävän realismin välistä kuilua. Auto- ja elektroniikkateollisuuden haaste ”nopeammin, parempaa, halvemmalla” valuu kaikille toimialoille, jopa julkisiin organisaatioihin. Tätä voi kutsua myös globalisaatioksi.

Ainoa kestävä ratkaisu haasteeseen on prosessien tehostaminen – oikeita asioita oikein, kerralla valmiiksi. Crosbyn tutkimusten perusteella tyypillisissä organisaatioissa potentiaali on 20–40 % (1-2 päivää viikossa vapautuu muihin töihin). Olen oppinut kollegaltani, että aikataulu on projektin kaatopaikka – projektin johtamisen ongelmat löydetään ennemmin tai myöhemmin kaatopaikalta.

Huono suunnittelu.

Se johtuu myös lukuisista tekijöistä. Olisi mielenkiintoista tietää, pystyykö tutkimusaineistosta erittelemään projektin johtamisen huonon suunnittelun osuuden ja ovatko projektit haasteellisuuden suhteen vertailukelpoisia.Sisällön suunnittelussa tulee varmistaa riittävä osaaminen ja ajoitus projektin toteuttamisen vaatimien tehtävien toteuttamiseksi, jotta saadaan uusia kelvollisia teknisiä ja käyttäjien innolla odottamia ratkaisuja. Tähän löytyy hyviä eväitä ISO 9000 -standardisarjasta ja siitä eri toimialoille kehitetyistä standardeista. ISO 20000 ja ITIL nostavat riman jo melko korkealle.

Viimeisenä kiinnostavana kysymyksenä tuli mieleen, ovatko tutkimuksessa verratut projektit yhteismitallisia ostavan organisaation kyvykkyyden suhteen? 
Yli kymmenen vuoden kokemuksen perusteella valmentajana ja satojen yritysten ICT-projekteja läheltä seuranneena kriittisiä pullonkaulatekijöitä ovat:

  • toimialan projektikulttuuri: esimerkiksi kemian prosessiteollisuuden investointiprojektit ovat haasteellisuudeltaan verrattavissa ICT-projekteihin, mutta niissä riskien toteutuminen saattaa maksaa ihmishenkiä – tuloksesta ei voi tinkiä, joten aikataulu joustaa, jos resurssit eivät riitä).
  • ostavan organisaation kyvykkyys: ostajalle projekti on useammin ”aito projekti” – ainutkertainen ja kokeneelle toimittajalle pääosin toistuvaa rutiinia (toivottavasti ei vasemmalla kädellä hoidettu).
  • toimittajan halu saada projektista hyvä referenssi jopa tinkien lyhyen tähtäimen tuloksesta – tätä riskiä voi hallita, kun tarjousvaiheessa varmistetaan asiakasorganisaation kyvykkyys hyödyntää uutta järjestelmää.
  • toimittajan projektitoiminnan kypsyystaso – mm. NASA edellyttää ICT-toimittajilta huipputason kyvykkyyttä.

Jos hyväksytään ajatus, että hallittua kehittämistä voi tehdä vain prosesseja parantamalla, olisi mielenkiintoista analysoida tuloksia esim.PMI PMBOK:n esittelemien ”klassisen projektijohtamisen” näkökulmista:

  • Projektin elinkaari: asettaminen, suunnittelu, toteutus, seuranta ja ohjaus, lopettaminen.
  • Projektin osaamisalueiden hallinta: yhtenäisyyden, laajuuden, laadun, ajan, kustannusten, henkilöresurssien, viestinnän, riskien ja hankintojen hallinta.

Laatu syntyy hallituissa prosesseissa innostuneiden ja osaavien ihmisten toimesta. Ihminen eri rooleissa on heikoin lenkki ja kaikki ongelmat ovat johtamisongelmia – valitaan vääriä ihmisiä tai ei anneta riittävän selvää suuntaa ja tarvittavaa tukea.

Raportissa nostetaan projektipäällikkö ratkaisevaan asemaan ongelmia kohdanneen projektin pelastajana. Tämä tuntuu uskottavalta useimpien organisaatioiden arjessa. Hyvän projektikulttuurin omaavissa organisaatioissa projektin omistajan ja ohjausryhmän roolina on edellytysten luonti ja projektipäällikön tukeminen projektitoimiston vahvalla tuella. Menestymisen salaisuus on realistiset suunnitelmat pelivaroineen ja varauksineen, jolloin niitä on helpompi toteuttaa kuin toiveisiin perustuvia pilvilinnoja.

Vain juurisyitä poistamalla syntyy kestävää tulosta.

Teuvo on projektijohtamisen konkari ja toimii konsulttina Suomen Projekti-Instituutissa.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi