Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

12.6.2014 8.47

Minäkö tyhmä, nyt en ymmärrä?

Teppo Nurminen

Törmäsin muinoin eräässä johtamassani projektissani tapaukseen, jossa kaksi ammattimaista ja erittäin kokenutta ohjelmistosuunnittelijaa laati ohjelmakoodia samaan ohjelmistokokonaisuuteen. Neljän kuukauden ankaran työn jälkeen havaittiin, että koodit eivät olleet yhteensopivia, vaan molempiin oli tehtävä suurehkoja muutoksia. No, tällaistahan meille ohjelmistoprojekteissa joskus ”sattuu”, eikö niin? Tapaus ei ehkä olisi ollut huomionarvoinen, elleivät kyseiset koodaajat olisi istuneet koko tuota neljän kuukauden työskentelyjaksoa kahdestaan samassa työhuoneessa.

Tiedustellessani syitä moiseen epäonnistumiseen vastailivat molemmat toisistaan tietämättä samalla tavalla: ”No kun se tekee niin väärin, ei sillä tavalla kirjoiteta hyvää koodia.”  Kyseiset henkilöt eivät olleet mitenkään huonoissa väleissä, mutta työmielessä ei heidän keskinäisen vuorovaikutuksensa voi varsinaisesti katsoa onnistuneen.

Tilanteen ymmärtämisessä voi auttaa ajatusmalli nimeltätransaktioanalyysi. Sitä käytetään apuna tulkittaessa ihmisten ja organisaatioiden välistä käyttäytymistä suhteuttamalla käytös vanhempien, lasten ja aikuisten välisiin toimintamalleihin. Koko organisaation kulttuuri saattaa esimerkiksi perustua ”vanhemman” roolista käsin toimimiseen, jolloin organisaatio ”kasvattaa lapsiaan” asettamalla heille rajoituksia, sääntöjä, töihintuloaikoja ja rangaistuksia. Kuten oikeillakin vanhemmilla, on tarkoitus hyvä, mutta samalla on unohdettu, että työpaikoilla meidän tulisi olla ainoastaan aikuisia, ei lapsia eikä vanhempia.

Eräässä aiemmassa työpaikassani sai eräs tasaisen pahantuulinen henkilö firman vääräleuoilta ammattinimikkeekseen ”teollisuuskiukuttelija”. Vaikka nimittelijät kieltämättä olivat luovassa terminologiassaan varsin tarkkanäköisiä, luokiteltaisiin tällainen käytös nykyään – aivan oikeutetusti – työpaikkakiusaamiseksi. Silti meillä saattaa edelleen työpaikoilla ollasekä teollisuus-, toimisto- että kenttäkiukuttelijoiden itsetietoiset ammattiryhmät. Roolia ja paikkaa tulee ihmisen toimenkuvansa vaatimalla tavalla ottaakin, mutta roolin tulee aina olla aikuisen rooli.

Miltä tasolta itse toimin? Luotanko aikuiseen tapaan, että jokainen toimii järkevällä, rationaalisella ja luottamusta rakentavalla tavalla? Alussa esittämässäni koodausesimerkissä molemmat henkilöt toimivat sinänsä samalla tasolla, mutta taso oli ”lapselta lapselle”: jos et leiki minun tavallani, en leiki sinun kanssasi ollenkaan. Muita lapsi-vanhempi tasoilta kumpuavia ajatuksia tai lausahduksia ovat esimerkiksi ”Jos et sinä aina toimisi noin, niin…” ja ”Et sinä noin saa sitä tehdä!” ja ”Hahaa, siitäpä sait!”.

Lähtökohtani tulisi kuitenkin olla omien hyvien puolieni arvostaminen, ja muiden ihmisten aikuismainen hyväksyminen tuolle samalle hyvälle tasolle. Sinä olet OK, mutta niin olen minäkin. Minä olen hyvä (jossain), mutta niin olet sinäkin (ehkä jossain muussa). Ihmisten luottamusta ei voi herättää ilman, että arvostaa heissä jotain, ainakin jotain osaa kerrallaan.

”Jokaista henkilöä tulisi kohdella hänen seuraavan kehitystasonsa mukaan, ei sen mukaan, mitä hän vaikuttaisi nyt olevan”

Kohtaamiskyky on Peili™-käyttäytymistyyliarvion käyttämä käsite, joka kuvaa henkilön taitoja toimia erilaisten ihmisten kanssa vuorovaikutuksessa. Kohtaamiskyvyn voi purkaa moniin osatekijöihin, joita ovat esimerkiksi joustavuus, ymmärrettävyys, yhteistyöhaluisuus, palkitsevuus ja rohkaisevuus. Vuorovaikutuksen toimimisen tai toimimattomuuden tarkastelussa voi pohtia myös vastakohtaparien ”debatti vai dialogi?”, ”minä itse vai me yhdessä?” ja ”sanelu vai kysely?” syvintä olemusta. Tutkitustikin (Losada & Heaphy 2004) parasta liiketoimintatulosta tekevät sellaiset tiimit, joissa omat näkökannat tuodaan selkeästi esille (advocacy), mutta samaan aikaan esitetään runsaasti kysymyksiä (inquiry). Kysymysten tarkoitus on saada selville kaikkien muidenkin mielipiteet ja kokemukset. Tavoitteena tulee olla samaan aikaan pidättäytyä sanelemasta mitään ja pystyä silti pitämään projekti tai muu työstö linjassa tavoitteiden kanssa.

Oman asian ajamisen ja uteliaan kyselemisen tasapaino on ollut johtamiskirjallisuuden kestoteema jo 30 vuotta. Korkeimpaan lentoon se on noussut Edgar Scheinin (1987), Chris Argyrisin (1990), Peter Sengen (1990, 1994) ja Otto Scharmerin (2009) malleissa. Kaikissa niissä korostetaan tasapainoa ja joustavuutta: mikään ääritoiminta ei ole tehokasta, mutta myöskään mikään kiinteä piste ääripäiden välillä ei ole paras joka lähtöön.

Vuorovaikutuksen tasot eivät ole olemassa pelkästään staattisesti, vaan myös dynaamisesti, aikatasolla. Vanhan viisauden mukaan jokaista henkilöä tulisi kohdella hänen seuraavan kehitystasonsa mukaan, ei sen mukaan, mitä hän vaikuttaisi nyt olevan. Jos emme usko ihmisten voivan kehittyä, he eivät myöskään kehity.

Työkaveria pitäisi ennen kaikkea arvostaa niiden asioiden takia, jotka hän osaa, ei kritisoida niistä joita hän ei vielä osaa. Häntä tulisi arvostaa myös kaiken sen potentiaalin takia, joka meillä jokaisella väistämättä on. Kaikilla meillä on vahvuutemme, mutta niiden suurikaan määrä ei oikeuta meitä toimimaan yläpositiosta käsin, kuin vanhempi lapselle, tai kuin ”parempi” henkilö ”huonommalle”.

”Jokainen meistä on nero. Mutta jos arvioit kalaa sen kiipeilytaitojen perusteella, uskoo se koko elämänsä ajan olevansa tyhmä.”

Yllä olevan lausuman otaksutaan päässeen Albert Einsteinin suusta. Edellä olen esittänyt, että olen tyhmä jos en kysy, ja jos en kysy, myös jään tyhmäksi. Mutta traagisinta on se, että jos arvioimme kaikkia ihmisiä samoin perustein – ja vain heidän nykyisen osaamisensa perusteella – myös he alkavat pitää itseään tyhminä. Tyhmyyden kierre syvenee, ja samaan aikaan saatamme kuitenkin pitää itseämme parempina kuin kilpailijamme, alamme edelläkävijöinä, suorastaan maailman huippuina. Ylimielisyydestä kumpuava asenne on kuitenkin väistämättä suppea ja vaarallisen itseriittoinen.

Väistämätön kysymys onkin: tunnistammeko omat asenteemme ja niiden sisältämät tasot?

Seuraavalla kerralla pureudun vielä syvemmin ihmisten erilaisuuteen, ja sen kääntämiseen koetusta ongelmasta yrityksen voimavaraksi. Vanha sukulaismieheni Taunokin saattaa taas tehdä comebackin…

Teppo Nurminen toimii Suomen Projekti-Instituutissa projektijohtamisen konsulttina, valmentajana ja coachina. Hän myös vastaa tuotepäällikkönä kaikista Suomen Projekti-Instituutin Leadership-tuotteista.

Lähdeviitteet:

Argyris, C. 1990. Overcoming Organizational Defenses.

Losada, M. & Heaphy, E. 2004. The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams.

Peili™ Käyttäytymistyyliarvio. Integro Oy.

Scharmer, O. 2009. Theory U. Leading from the Future as it Emerges.

Schein, E. 1987. Process Consultation, Volume II.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline.

Senge. P. et al. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi