Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

17.1.2018 8.10

Mitkä kaikki uudet mahdollisuudet teillä on varaa menettää?

Teppo Nurminen

Jos otsikko aiheutti kehossasi omituisen vihlaisun, vastaa rehellisesti seuraaviin kahdeksaan kysymykseeni. Jos "kyllä"-vastausten määrä on merkittävä, lue eteenpäin. Jos ei ole, onnittele itseäsi ja lopeta lukeminen siihen; teillä on kaikki hyvin.

Kysymykseni ovat:

  1. Jääkö hyviäkin ideoita toteuttamatta, koska kukaan ei oikein tiedä, mitä kautta ne saataisiin toteutukseen?
  2. Jääkö tärkeääkin tekemistä joskus aloittamatta sen vaatiman paperityön määrän takia?
  3. Tehdäänkö teillä joskus kehitystyöstä ilman, että sille on määritelty konkreettisia ja mittavissa olevia hyötytavoitteita?
  4. Tehdäänkö kaikki kehitys samalla tavalla riippumatta kehitystyön luonteesta?
  5. Onko kehittämisen todellinen läpimenoaika yleensä pidempi kuin aluksi arvioidaan?
  6. Pysähteleekö kehitystyönne siksi, että tekijöille tulee sivusta ”tärkeämpiä töitä”?
  7. Tehdäänkö jo turhaltakin tuntuva, vesittynyt kehitystyö loppuun koska ”sen eteen ollaan jo tehty niin paljon”?
  8. Viilaatteko olemassa olevia prosesseja miettimättä, ovatko ne juuri ne prosessit, joita nykyään tarvitsisitte?

Jos Kyllä-vastaustesi määrä on nolla, yksi tai kaksi, voit siis onnitella itseäsi. Kokemusteni mukaan kysymykset kuitenkin herättävät suurimmalla osalla meistä vähintäänkin vaivautuneisuutta, ja pahimmillaan jopa epätoivoa. Jos tilanne on jatkunut sekavana jo pitkään, olette saattaneet ajautua nk. opitun avuttomuuden tilaan [Martin Seligman 1975]. Opitun avuttomuuden tilassa ihmisillä ei ole motivaatiota yrittää mitään uutta. Koska organisaatio useimmiten koostuu ihmisistä, ei organisaatio kokonaisuutenakaan enää uusiudu. Staattinen organisaatio on itsensä pahin vihollinen.

Kierre on kuitenkin mahdollista katkaista. Katkaisuhoitoon kuuluu, että tekemisen tapoja aletaan kehittää sopivan kokoisina askelina ja tietyssä järjestyksessä. Näin ihmiset saadaan vähitellen kokemaan, että omaehtoisen ajattelu ja aloitteellisuus ovat jälleen kannattavia.

Näennäistehokkuus on aikaansaamisen vihollinen

Mitä tehdä käytännössä? Alla minun vastauksiani alun kysymyksiin, samalla numeroinnilla. Tämä kuva kiteyttää idean ja käsitteet, joihin paikoitellen viittaan.

AgiLean®-model-simple-FI 2Ideat virtaavat hallitusti jalostettaviksi, priorisoitaviksi, toteutettaviksi ja aina hyödyiksi saakka


  1. Ideoiden katoaminen mustaan aukkoon voidaan estää laatimalla ideoiden ja aloitteiden käsittelyyn läpinäkyvä prosessi, jossa joku pitää arvokkaista ideoistanne huolta. Ideoiden ympärille tuotetaan järjestelmällisesti lisätietoa, jotta niiden keskinäistä paremmuutta voidaan yhteismitallisesti arvioida. Korkealentoisimmille ideoille annetaan sovitun menettelyn mukaisesti aikaa ja resursseja jatkojalostukseen, ”ideakiihdytykseen”.
  2. Liiallista byrokratiaa voidaan karsia tekemällä prosesseista skaalautuvia niin, että suunnitteluun, määrittelyyn ja johtamiseen käytetään vain se määrä tarmoa, joka vielä tuottaa lisäarvoa. Skaalautuminen ei saa olla sattumanvaraista tai henkilöriippuvaista, vaan sille tulee olla selkeät säännöt. Suoraviivaiselle työlle ei tule pakottaa ainuttakaan ylimääristä askelta, kun taas kompleksisemmat kokonaisuudet oikeasti hyötyvät perusteellisemmasta suunnittelusta.
  3. Epämääräiset tai puuttuvat tavoitteet taklataan siten, että varsinaisen toteutussalkun puolelle voivat ideat päästä vain yhteisen priorisoinnin eli toteutusjonon kautta. Idea- tai aiesalkun tehtävä on tuottaa toteutussalkulle syötettä, ja toteutukseen otetaan vain aihioita, joille jo on arvioitu hyötytavoitteet, riskit ja tarvittava panostuksen määrä. Toteutussalkun tulee olla siinä määrin autonominen, että siirtymä ideoinnista toteutukseen tapahtuu perinteisen työntöohjauksen sijasta imuohjauksella.
  4. Jäykän kehitysprosessin sijasta tulee käytössä olla useampia tekemisen malleja. Tietynlaista tekemisestä tukee parhaiten ketterä ”tuotantolinja”, kun taas jotkin työt vaativat tarkempaa ennakkosuunnittelua. Näissä tapauksissa tekemistä kannattaa johtaa ohjelmana tai projektina, mutta projekteissakin tulee pystyä hyödyntämään hallitusti ketteriä menetelmiä. Pienemmät tekemiset toisaalta pitää saada vain tehdä, ilman mitään muuta byrokratiaa, mutta kuitenkin tietoisesti ja hallitusti.
  5. Läpimenoaikojen arvaamattomuus saadaan hallintaan järjestämällä sekä aie- että toteutussalkkuihin väistämätön ja vakaa virtaus. Ideat, joille ei määräaikaan mennessä saada tueksi lisätietoa, siirtyvät toistaiseksi virtauksesta syrjään. Keskeneräisen työn syntymistä ehkäistään ottamalla toteutussalkkuun vain riittävän pitkälle jalostettuja aloitteita, ja vain silloin kun tekemiselle on todistettavasti olemassa resursseja.
  6. Ohituskaistat torjutaan tuomalla kaikki aloitteet tietyn prosessin läpi riippumatta siitä, mistä tai keneltä ideat tulevat. Tämä on viime kädessä kaikkien etu, sillä hallitsematon työntöohjaus hankaloittaa kaikkea tekemistä, myös sitä ohituskaistaa saapuvaa aloitetta. Kun ideoidenkin käsittelyyn luodaan virtaus, pääsevät tärkeät tekemiset joka tapauksessa toteutukseen riittävän nopeasti.
  7. Jäykkä päätöksenteko tulee muuttaa läpinäkyvyyden kautta joustavammaksi. Hybridisalkun johtamisen mindsetin tulee olla niin ketterä, että joskus on rohkeutta lopettaa jo pitkälläkin oleva tekeminen. Päätökset eivät saa perustua siihen, paljonko resursseja tekemiseen on jo käytetty, vaan siihen, kuinka paljon jotain muuta hyvää saadaan aikaan hyödyttömästä tekemisestä vapautuvilla resursseilla.
  8. Pysähtyneisyys ilmenee usein niin, että kaikki tarmo keskitetään nykyisten tuotteiden kehittämiseen, nykyisten prosessien yksityiskohtien viilaamiseen ja tarpeettomien, pian vanhentuvien kompetenssien hankkimiseen. Uusiutumisen avain on uusien mahdollisuuksien järjestelmällinen ja nopea tutkiminen, ”epäonnistuminen nopeasti”.

Jos haluamme todella saada asioita aikaan, on meidän luovuttava näennäisestä tehokkuudesta. Näennäinen tehokkuus on esimerkiksi sitä, että laitamme tehokkuuden nimissä liikkeelle liian paljon aloitteita. Aikaansaamisen tulisi olla sekä yksilön että organisaation oikeus, ja paradoksaalisesti aikaansaamisen voi tärvellä yrittämällä liian paljon, väärään aikaan tai väärillä menetelmillä.

Teppo Nurminen 

Kirjoittaja on Suomen Projekti-Instituutti Oy:n toimitusjohtaja.

Lähteet:

Seligman, M. Helplessness: On Depression, Development, and Death. 1975. San Francisco: W.H. Freeman.



PS. Haluatko enemmän ideoita hyödyiksi teidänkin organisaatiossanne? Tutustu Suomen Projekti-Instituutin AgiLean® - johtamismalliin: www.projekti-instituutti.fi/agilean


Haluatko tuoreimmat blogikirjoituksemme ja uutisemme sähköpostiisi kahden viikon välein? Tilaa uutiskirjeemme!



Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi