Kieli Valikko
jättiläiskuva_blogi

Projekti-Instituutin blogi

14.3.2016 14.33

PMO:n johtaminen vaatii eri taitoja kuin yksittäisen projektin johtaminen

Markku Aarni & Hanna Andersson

Henkilökuvahaastatteluissa edistykselliset johtajat tapaavat sanoa, että pyrkivät palkkaamaan alaisikseen fiksumpia ihmisiä kuin he itse. Asiantuntijat tuntevat sananmukaisesti asiansa ja hoitavat vastuualueensa. Johtajan kuuluu olla johtamisen asiantuntija. Hänen ei tarvitse osata kaikkea, mitä hänen alaisensa osaavat. Omatoiminen perusorganisaatio pyörittää kyllä päivittäisiä toimintoja vaikka viikkotolkulla ilman johtajaakin.

(Tosin tämän päivän johtajalta odotetaan enenevässä määrin ihmisjohtajuutta, mikä tarkoittaa myös säännöllistä näyttäytymistä ja alaisten pariin jalkautumista; ”johtaminen on palveluammatti”, kuulee usein näiden samojen edistyksellisten johtajien suusta. Mutta siitä riittää toisen kirjoituksen aiheeksi.)

Muutosjohtaja saa paikan

Viimeksi Markku kysyi blogikirjoituksessaan, onko eri organisaatioiden projektitoimistoilla mitään yhteistä, ja voiko niiden toimintaa kehittää minkään yhteisen standardin pohjalta (vastaukset em. kysymyksiin olivat, että on ja voi). Tällä kertaa pohdimme PMO-managerin osaamistarpeita: onko tärkeää, että PMO-manageri osaa johtaa projekteja? Mietitäänpä. Johtaja, esimerkiksi PMO-manageri, on palkattu toteuttamaan muutoksia. Väitimme juuri, että projektitoimistoilla on paljon yhteistä; niiden perimmäinen olemassaolon tarkoitus on sama. Silti on toki selvää, että siinä missä yritykset ja organisaatiotkin, myös projektitoimistot ovat hyvin erilaisia riippuen organisaation tarpeista ja kehitysvaiheesta. Kehityskaaren alkutaipaleella ”PMO” tarkoittaa ehkä hattua, jonka tietty henkilö laittaa välillä päähänsä.  Hieman pidemmälle kehityspolulla ehtineissä organisaatioissa PMO:n tehtäviä hoitaa jo useampi asiantuntija joko osa- tai täyspäiväisesti. Kummassakin tapauksessa muutoksen aikaansaaminen johonkin lienee varsin korkealla PMO:n to do -listalla. (Unohdetaan tässä ne tapaukset, joissa kaikkien mielestä projektitoiminnan kehittämiseksi riittää kun intrasta löytyy projektitason tarkistuslistat.) Toteamme siis, että PMO-managerin tärkeimmät valtit ovat

·        Näkemys muutoksen tarpeesta, tavoitteesta ja tuloksesta

·        Taito kommunikoida näkemys sekä johdolle että projektitasolle ja muulle organisaatiolle

·        Kyky ja osaaminen johtaa muutosta.

PMO:lta odotetun muutoksen tavoite saattaa olla vaikkapa projektien peruskäytäntöjen luominen tai perusosaamisen kasvattaminen, tai se voi olla projektitoiminnan kehittäminen liiketoimintaohjautuvammaksi. Onpa tullut vastaan isompiakin organisaatioita, jossa projektitoiminta on heti kirjanpidon jälkeen ensimmäinen asia, jota pyritään prosessoimaan yhdenmukaisemmaksi, tehokkaammaksi ja liiketoimintaa näkyvästi tukevaksi. PMO:hon kohdistuu edelleen useimmissa tapauksissa epärealistisia ja jäsentymättömiä odotuksia eri sidosryhmiltä. Toisaalta pienehköilläkin, mutta oikeaan asiaan kohdistetuilla toimenpiteillä voidaan merkittävästi edistää projektien ja koko yrityksen onnistumista.

Eri näkymät, yhteinen näkemys

Lähtötasosta ja tavoitellun muutoksen painopisteistä riippumatta PMO on sisäisten sidosryhmien odotusten ristitulessa.

·        Kaksi tärkeintä sidosryhmää ovat projektipäälliköt sekä johto. Projektipäälliköt odottavat parempia työkaluja ja selkeyttä projekteihin, ja johto taas odottaa systematisoitua tietoa ja prosesseja projektisalkunjohtamisen avuksi.

·        Kolmantena tärkeänä sidosryhmänä voisi mainita linjaesimiehet. He toivovat näkyvyyttä ja selkeyttä projektitoimintaan, jotta he voivat tehdä resurssihallintaa.

Tämä asetelma perustelee hyvin, miksi PMO-managerilla on oltava selkeä kokonaisnäkemys sekä taito tehdä se eri organisaatiotasoille näkyväksi ja houkuttelevaksi. Projektipäälliköiden kanssa keskustellessaan PMO-managerin on hyvä tietää projektitason elämästä riittävästi jotta pystyy keskustelemaan projektitason asioista ja edistämään toimivien käytäntöjen kehittämistä ja käyttöönottoa. Johdon intressien näkyväksi tehdäkseen hänen on taas tärkeää tietää yrityksen liiketoiminnasta ja sen johtamisesta niin paljon, että pystyy keskusteluissa tunnistamaan liiketoimintakriittiset tarpeet, etsimään niihin ratkaisuja ja myymään johdolle asiat niin että kehittämistoimista syntyy päätöksiä. Linjaesimiehiä kiinnostaa molemmat edellä mainitut näkökulmat, ja he höristävät korviaan viimeistään ymmärtäessään, miten johdonmukainen projektitietojen koonti auttaa erottamaan projektityön ja linjatyön resurssitarpeineen.

Miten eritasoisista ja -kokoisista odotuksista sitten osaa kiteyttää, mitä pitäisi muuttaa? Mistä pitäisi aloittaa? Kullanarvoinen vinkkimme kuuluu: ylhäältä. Johdon odotukset systematisoidulle tiedon koonnille ja prosesseille ovat muutoksen kannalta ensisijaisen tärkeitä; jos johdolta ei ole tilausta muutokselle, vaarana on, että kehittäminen menee asiakirjapohjien hiomiseksi. Se saattaa toki selkeyttää projektipäälliköiden työtä, mutta loppupeleissä turhauttaa heitä, jos johto ei uudella tavalla jäsenneltyä projektitietoa kuitenkaan hyödynnä. Kun johto sitoutuu muutokseen alusta alkaen, se näyttää esimerkkiä uusien toimintatapojen käyttöönotossa.

Matti Ahvenharju bloggasi äskettäin systemaattisesta projektitoiminnan kehittämisestä. Se lähtee luonnollisesti nykytilanteen kartoituksesta, joka auttaa ymmärtämään missä kohtaa nykyinen toimintatapa falskaa.  Siitä on hyvä lähteä visioimaan muutosta kaikkien osapuolten kanssa, jota se tulee koskettamaan.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi