Kieli Valikko
Esityksiä eri projektijohtamisen näkökulmista löydät SPI:n SlideSharesta: http://www.slideshare.net/ProjektiInstituutti

Artikkeleita projektijohtamisesta


Kuka määrää projektitoimiston paikan?

Projektitoimiston tehtävistä keskustellaan laajasti. Projektitoimiston käsite onkin keskustelun myötä tarkentunut. Ammattimainen projektiväki on myös saanut oman, projektitoiminnan organisoinnin kysymyksiin keskittyvän tapahtumansa 3PMO:n (tänä vuonna siis Tampere-talolla 9.6.2016).

Vähemmälle huomiolle on kuitenkin jäänyt se, mikä projektitoiminnan roolin ja statuksen kaikkiaan tulisi olla. Onnistumisen edellytyksiin kuuluu pohdinta siitä, mikä on projekteilla johtamisen status ja mandaatti organisaatiossa yleensä ja mikä on projektitoimiston sijainti hierarkiassa.

Projektitoimintalehden 1/2016 artikkeli, kirjoittajana Teppo Nurminen

Projektijohtaminen vaatii strukturoitua maalaisjärkeä ja taitoa johtaa ihmisiä

– Projekti on tapa organisoida kertaluontoista työtä viisaasti ja priorisoida työt. Projektijohtaminen on tavallaan vain strukturoitua maalaisjärkeä, sanoo Suomen Projekti-Instituutin toimitusjohtaja Teppo Nurminen.

Integro Oy:n julkaisema artikkeli, kirjoittajana Niina Reina.

>> Projektijohtaminen vaatii strukturoitua maalaisjärkeä ja taitoa johtaa ihmisiä


Tahtotila on, nyt tarvitaan toteutus!

Suurten muutosten läpivientiin on toimivia, nopeasti käyttöönotettavia ja kansainvälisiin standardeihin perustuvia projektimenetelmiä ja -työkaluja. Miksei julkishallinnossa siltikään ole yhteistä ohjeistoa, perustyökalustoa ja käsitteistöä hankkeiden perusasioiden saattamiseksi kuntoon? Mikä estää yhteistyön ja koordinaation? Mitkä olisivat parhaat keinot? Ja missä on se taho, joka saa julkiset organisaatiot yhteen rintamaan?

Projektitoimintalehden 2/2015 artikkeli, kirjoittajina Matti Haukka, Markku Aarni ja Teppo Nurminen.

>> Tahtotila on, nyt tarvitaan toteutus!


Projektikulttuurin kehittäminen – Mitä on kulttuuri ja kuinka sitä kehitetään?

Kun firman nimi on Suomen Projekti-Instituutti, voi hyvin kuvitella, että projektikulttuurin vaaliminen Suomessa – ja vähän sen rajojen ulkopuolellakin – on sille tärkeää. Projekti-Instituutin koko missio sen 25-vuotisen olemassaolon ajan on ollut juuri projektikulttuuri ja sen kehittäminen Suomessa kaikissa muodoissaan.

Projektitoimintalehden 1/2015 artikkeli, kirjoittajina Matti Haukka ja Teppo Nurminen.

>> Mitä on kulttuuri ja kuinka sitä kehitetään?


Ammattimainen projektipäällikkö johtaa ensin itseään eteenpäin

Projektipäällikkö tekee töitä 24/7, kantaa täyden business-vastuun projektistaan, osaa neuvoa tiimiläisiä kaikissa teknisissä kysymyksissä ja siinä ohessa ratkoo stakeholderien kulttuurieroista johtuvat konfliktit kännykän videoneuvottelu-appsia hyödyntäen… Tai ainakin muut tätä odottavat.

Projektitoimintalehden 2/2014 artikkeli, kirjoittajana Markku Aarni.

>> Ammattimainen projektipäällikkö johtaa ensin itseään eteenpäin


Puhutko projektia, hablaatko hooärrää?

HR:n ja projektiosaajien välissä on usein näkymätön seinä. HR viesti kysyi asiantuntijoilta, mitä asialle pitäisi tehdä.

HR viesti 4/2014

>> Puhutko projektia, hablaatko hooärrää?



Kuulumisia projektitoimistoista: tarmokasta kehittämistä ja sertifioitua osaamista

Miten PMO on organisoitu Palkeet-organisaatiossa, Kelassa, Kuntaliitossa? Miten sertifioituminen PMO-manageriksi on tuonut mukanaan? 

Projektitoimintalehden 1/2014 artikkeli, kirjoittajana Hanna Andersson.
>> Tarmokasta kehittämistä ja sertifioitua osaamista



Yrityscase: Fingridin omaisuus on Elviksen hyvässä huomassa

Fingridin verkko-omaisuuden jälleenhankinta-arvo on lähemmäs 5 miljardia euroa. Tämän omaisuusmassan hallintaan on rakennettu erityinen tietojärjestelmä Elvis, joka mahdollistaa tiedon vapaan kulun järjestelmästä toiseen.

Projektitoimintalehden 1/2014 artikkeli, kirjoittajana Sanna Rosendahl.
>> Fingridin omaisuus on Elviksen hyvässä huomassa



Yrityscase: Peikko Groupin projektisalkku uudelle tasolle!

Peikon ProPeikko -projektisalkunhallinnassa tavoitteena oli päätöksentekokyvyn parantaminen: lisääntynyt läpinäkyvyys, parempi päätöksentekoprosessi, parempi muutosten hallinta. Lisäksi nähtiin tärkeänä, että yksittäisten projektien hoitoa piti voida parantaa, sillä entistä useammissa projekteissa oli jäseniä yrityksen eri toiminnoista ja maaorganisaatioista. Tarvittiin yhteinen Peikko -kieli siitä, missä vaiheessa mikäkin projekti on.

Projektitoimintalehti 2/2013


>> Yrityscase: ProPeikko - Peikon puolesta


Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen

Johdon vastuulla on luoda organisaatioon johtamisrakenteet sekä osaaminen, joilla strategia realisoidaan ja päivittäiset operaatiot toteutetaan. Esimerkiksi projektisalkun johtamiseen liittyvät toimintatavat ja työkalut ovat ensisijaisesti johtoa varten. Samoin toimitusprojektiliiketoiminnan johtaminen myynnistä toteutuksen kautta jälkihoitoon tulee rakentaa saumattomaksi ketjuksi. Nämä rakenteet, johtamisprosessit, luovat projekteille onnistumisen perustan ja mahdollistavat projekteihin eri rooleissa osallistuvien yhteispelin ja selkeän päätöksenteon. Jotta johtamisrakenteet jatkuvasti kehittyvät tuloksellisemmiksi, johdon osaamista ja toimintaa tulee systemaattisesti parantaa. Näin johtajien, johtoryhmien ja esimiesten päivittäinen työ projektien omistajina, ohjausryhmissä ja vaikkapa resurssien omistajana vie projekteja sujuvasti eteenpäin kohti parempia liiketoimintatuloksia.

Projektitoiminta 2/2013 -lehden artikkeli. Kirjoittajana Markku Aarni.
>> Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen


Maturity Levels of Project Portfolio Management (PPM) and how to set your Own Target Level1

This presentation is based on several years’ experiences when consulting organizations representing different industries and service business fields as well as the public sector. As a framework for assessing maturity levels this presentation refers to Five Step and Maturity Level Model developed by Project Institute Finland. The model has already been presented in many IPMA Conference papers. 

It has also been used as the framework and flowchart of IPMA Advanced training course “Managing Corporate Portfolios” instructed by the Author and CEO of Projects of Schiphol Airport Mr. Gerard Geurtjens.

PM World Journal Vol. II, Issue III – March 2013, Matti Haukka
>> Maturity Levels of Project Portfolio Management (PPM) and how to set your Own Target Level1



Projekteja johdetaan oikealla tiedolla

Suomen Projekti-Instituutti Oy toteutti kevään 2011 aikana kyselytutkimuksen, jonka avulla kartoitettiin suomalaisten yritysten ja julkisten organisaatioiden projektitoiminnan kypsyystasoa. Tutkimuksen mukaan ilahduttavan monessa organisaatiossa on käytössä ohjeistusta projektityötä varten. Yllätys oli kuitenkin se, miten monessa organisaatiossa mallit ja prosessit unohtuvat kiireen ja luovuuden tieltä.

Projektitoiminta 1/2013 -lehden artikkeli. Kirjoittajana Johanna Leviäkangas.
>> Projekteja johdetaan oikealla tiedolla


Projektitoiminta uuteen uskoon BMH Technology Oy:ssä

Projektiliiketoiminta globalisoituu nopeasti siinä missä maailma muutenkin. Yritykset kilpailevat yhä laajemmilla pelikentillä. Maailmalla on paljon mahdollisuuksia, ja suomalaisilla teollisuus- ja teknologiayrityksillä on tunnetusti vahvaa osaamista hyödynnettävänään, mutta harppaus kansainvälisen projektiliiketoiminnan puolelle on tehtävä harkiten ja hallitusti, jotta vältytään turhilta sudenkuopilta.

Projektitoiminta 2/2012 -lehden artikkeli BMH Technology Oy:n haastattelun pohjalta. Kirjoittajina Merja Galler ja Hanna Zitting.

>> Projektitoiminta uuteen uskoon BMH Technology Oy:ssä

 

 

Helpompi elämä
-mahdollista vai mahdotonta?

Ohjelmajohtaminen ja muutoksen muut rakennuspalikat.

Mikä tahansa muutos olisi järjetön, mikäli sen lopullinen tavoite ei olisi tehdä yksilöiden, yksiköiden ja koko organisaation elämästä helpompaa. Käsite ”helpompi” tarkoittaa tässä yhteydessä uutta tapaa saada sama asia tehtyä vähemmällä voimavarojen haaskauksella, tai vaihtoehtoisesti tapaa saada tehtyä samalla määrällä voimavaroja jotain uutta, jotain sellaista, joka on sekä meille että asiakkaillemme entistä kiinnostavampaa.

Projektitoiminta 2/2012 -lehden artikkeli, kirjoittajina Teppo Nurminen ja Matti Haukka.

>> Helpompi elämä - mahdollista vai mahdotonta?


Väitös: Laajat muutosohjelmat edellyttävät taidokasta vuorovaikutusta muutosvalmiuden luomiseksi

Päivi Hoverfältin väitöskirjassa tarkastellaan laajojen, useista kehitysprojekteista koostuvien muutosohjelmien käynnistysvaihetta.

Tutkimuksessa kuvataan, kuinka muutosohjelmien avainhenkilöt luovat ohjelman onnistuneeseen toteuttamiseen tarvittavaa muutosvalmiutta aktiivisella ja monimuotoisella vuorovaikutuksella organisaation johdon ja muutosten kohteena olevien työntekijöiden kanssa. 

Päivi Hoverfältin väitöskirja

>> Boundary activities and readiness for change during change program initiation



Epävarmat ajat ja yritysjohdon työkalut niistä selviämiseen

Euroopan - tai euroalueen - taloustilanne näyttää edelleen hyvin epävarmalta. Julkisen talouden epätasapaino useissa maissa uhkaa syöstä ensin finanssisektorin ja sen perässä reaalitalouden jonkinlaiseen taantumaan tai lamaan. Kuinka tämän pitäisi vaikuttaa yritysten toimintaan - kaikenlaiseen kehitystoimintaan saakka?

Lassi Lindblomin artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 1/2012.

>> Epävarmat ajat ja yritysjohdon työkalut niistä selviämiseen (pdf)



Projekteissa onnistumisen edellytykset luodaan hyvällä johtamisella

Kansainväliset isot projektit edellyttävät avainhenkilöiltä pitkäaikaista, täysipainoista sitoutumista sekä sitä, että johtamisessa ovat palikat kohdallaan.

Artikkeli Talouselämän Leadership-liitteessä 3/2012.
Pekka Rikkinen, Metso Power Oy ja Rita Murray, Suomen Projekti-Instituutti Oy

>> Projekteissa onnistumisen edellytykset luodaan hyvällä johtamisella (pdf)



Onko projektisi hajautunut vai ajautunut?

Pahimmissa tapauksissa kytkentä hajautetun projektin eri osien välillä on hyvinkin löyhä. Silloin
maa- tai paikkakuntakohtaiset aliryhmät saattavat elää aivan omaa, itsenäistä elämäänsä. Mitä kaikkea todelliseen onnistumiseen tarvitaan?

Artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2011, Teppo Nurminen
>> Onko projektisi hajautunut vai ajautunut? (pdf)


Investoinnit projektitoimintaan näkyvät viivan alla

Jos johto ei tiedä, mitä projekteja on käynnissa, mitä silloin johdetaan?

Editori B2B asiantuntijakanavan tekemä haastattelu 09/2011, Mirkka Lyytikäinen.

>> Artikkeliin


Johtaminen muuttuu projekteiksi - näin johdat yritystä palikoilla.

Onko johtaminen nopeasti muuttuvassa ympäristössä helpompi rakentaa ketteristä palikoita kuin lähteä kääntämään koko laivan kurssia? 

Fakta-lehden artikkeli (10/2010), Jussi Vähäkylän haastattelu.

>> Johtaminen muuttuu projekteiksi (pdf)




Projektiorientoituneen organisaation johtaminen

Organisaatio, jossa resursseja käytetään enemmän projekteihin tai projektien onnistuminen on kriittistä koko organisaation tavoitteiden toteutumiselle, tulisi kehittyä enemmän projektiorientoituneeksi organisaatioksi. 

Matti Haukan Artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2010.

Projektiorientoituneen_Organisaation_Johtaminen (pdf)



Sekasorron johtaminen ja johtamisen sekasorto

Muutoksia johtamisjärjestelmään ja rakenteisiin ei kyetä tekemään aina edes merkittävän strategisen kehitysohjelman käynnistyessä.

Matti Haukan artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 1/2010.

>> Sekasorron johtaminen ja johtamisen sekasorto (pdf)



Yhtenäinen projektimalli osana IT:n johtamista

Yritysten ja julkishallinnon organisaatioiden tukitoiminnot ovat jo kauan kohdanneet vaatimuksia alati paremmasta kustannustehokkuudesta. IT ei ole poikkeus, vaan monella tapaa edelläkävijä.

Tuomo Saaren artikkeli Hetky-lehdessä 1/2010.

>> Yhteinäinen_projektimalli_osana_IT:n_johtamista (pdf)



Virtuaalisen projektiryhmän menestyksen salaisuus on luottamus

Hajautettuja, virtuaalisia projektitiimejä perustellaan usein sillä, että näin saadaan parhaat mahdolliset osaajat käyttöön: jäsenet voivat olla kaikkialta maailmasta. Vaikuttimena ovat myös matkakustannus-, energia- sekä ajansäästöt. Virtuaalisten tiimien nähdään myös tukevan verkottumista globaalissa organisaatiossa. Virtuaaliset projektitiimit kohtaavat kuitenkin usein vaikeuksia. Eräs tällainen on sitoutumisen puute, joka johtuu taas vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin puutteesta. Luottamusta ei yksinkertaisesti ole päässyt rakentumaan ihmisten välillä, jos he eivät ole tavanneet toisiaan kasvotusten.

2.2.2010:  Rita Murray: Virtuaaliset projektitiimit (pdf)


Tutkimus: Muutosohjelmia pitää osata myös arvioida

Miten mitata merkittävän muutoksen onnistumista? TKK:n BIT Tutkimuskeskuksessa toimiva Projektiliiketoiminnan tutkimusryhmä tutki ja kehitti suurten kehittämisohjelmien johtamistapoja TEKESin ja viiden organisaatiotahon rahoittamassa STRAP-PPO –projektissa. Kyselytutkimukseen vastasi 236 henkilöä, lähinnä kokeneita projektijohtajia yrityksistä ja julkiselta sektorilta.

”Tulevaisuudessa merkittävään muutokseen tähtäävät kehittämisohjelmat yleistyvät organisaatioissa, ja niitä pitäisi osata paitsi johtaa, myös arvioida niiden onnistumista. Projektinhallinnasta tutut mittarit eivät yksin riitä”  korostaa tutkimusryhmässä mukana ollut Projekti-Instituutin konsultti Päivi Lehtonen.

Artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2009.



Muutosohjelmien käynnistämisen käytännöt

Tietojärjestelmien, uuden tekniikan tai uusien käytäntöjen käyttöönotto, organisaation rakenteelliset järjestelyt, yritysjärjestelyt ja prosessiuudistukset ovat esimerkkejä mittavista muutoksista, jotka ravistelevat organisaatioiden vanhoja toimintamalleja. Tällaiset merkittävät muutokset toteutetaan yhä useammin projekteista koostuvina muutosohjelmina. Muutosohjelman onnistumiselle erityisen tärkeää on muutoksen varhainen vaihe. Silloin kohdataan monia monimutkaisuuden ja epävarmuuden aiheuttamia haasteita. Saadaanko ohjelman tavoitteista muodostettua yhteinen näkemys? Löytääkö ohjelma oman väliaikaisen sijansa osana pysyvää organisaatiota? Saako ohjelmajohtaja riittävästi valtaa toteuttaa ohjelman tehtäviä? Löytyykö ohjelmassa sellainen vauhti ja jatkuvuus, joiden varassa muutos etenee kohti toivottuja tuloksia?

Päivi Lehtosen ja Miia Martinsuon artikkeli Projektitoiminta -lehdessä  1/2007
>> Muutosohjelmien käynnistämisen käytännöt (pdf)



Suhteuta projektijohtaminen projekteissasi oikein

Projektien haasteet ja monimutkaisuus vaihtelevat. Organisaatioiden projektiohjeet on kuitenkin usein laadittu vastaamaan vaikeimpien ja haastavimpien projektien tarpeeseen. Tällöin niiden soveltaminen pienemmissä ja yksinkertaisimmissa projekteissa on haastavaa. Ratkaisuna tähän on skaalautuva projektinjohtamisprosessi, jonka avulla projektinjohtamiseen käytetty aika voidaan suhteuttaa oikein projektin haastavuuteen nähden. Mutta miten? 

Kooste Mirkka Lyytikäisen IPMA World Congressissa pitämästä esityksestä 08/2009.

>> IPMA World Congress 2009 -esitys (pdf)



Projektien omistajuus toimivaksi

Projektikulttuurin kehittämisen yksi keskeisimpiä haasteita on projektien omistajuuden toimivuus. IPMA World Congress 2009 -tapahtumassa pääpuhujana esiintynyt Matti Haukka kehoitti kuulijoitaan panostamaan ensi vaiheessa projektien omistajuuden kehittämiseen. Keinoja tähän ovat mm erilaiset valmennukset, oppaat ja ohjeistukset sekä mittarit. Tärkeää on miettiä menestymisen edellytyksiä, eikä vain keskittyä projektiprosessin kehittämiseen. 

Lue kooste Matti Haukan esityksestä oheisesta linkistä
>> IPMA World Congress 2009 -esitys (pdf)



Vinkkejä projektiohjelmiston valintaan

Projektiammattilaisena mietit ehkä millainen projektinhallintaratkaisu soveltuu yrityksellesi parhaiten? Lue uusimmasta Sähkömaailma- lehdessä julkaistusta artikkelista Jussi Vähäkylän vinkit ohjelmiston valintaan.

Lue koko artikkeli: ProjektiohjelmistonValinta Sähkömaailma Maaliskuu 2009 (pdf)
Lue tiivistelmä: http://www.talotekniikka.eu/rakentamisala/taloushallinto/fi_FI/projektinhallinta/



Projektitoimisto strategisessa roolissa

Projektitoimistot tekevät tuloaan suomalaisiin organisaatioihin. Artikkelissa käsitellään projektitoimiston keskeisiä tehtäviä ja asemaa organisaatiossa sekä projektitoimiston tulevaisuuden kehityssuuntia.

Matti Haukan artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2008.

>> Projektitoimisto strategisessa roolissa (pdf)



Vaikuttava valmennus saa projektikulttuurin kehittymään ja tuloksen paranemaan

Projektikulttuurin kehittäminen on iso muutoshaaste organisaatiossa. Liiketoiminnan tavoitteisiin kytketyllä valmennuksella kehittämistarpeet muuttuvat arkipäivän toiminnaksi. Esimerkiksi projektipäälliköiden ja projektin omistajien sekä ohjausryhmissä toimivien käytännön yhteistyötä voidaan hioa yhteisissä valmennuksissa. Pidemmällä tähtäimellä vaikuttavuus taataan eri rooleihin kytketyillä kehittymispoluilla, joissa koulutus, työ ja verkostojen kautta oppiminen vuorottelevat. Tässä kirjoituksessa keskitytään organisaatiokohtaisen valmennuksen rooliin projektikulttuurin kehittämisessä ja huomioitaviin näkökohtiin muutoksen aikaansaamiseksi yrityksissä ja julkisorganisaatioissa.

Markku Aarnin artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 1/2008.

>> Vaikuttava_Valmennus (pdf)



Ohjelmajohtaminen ja sen soveltaminen

Ohjelmat ja ohjelmajohtaminen käsitteinä ja ilmiöinä alkavat esiintyä yhä useammissa organisaatioissa. Ne ilmenevät kuitenkin hyvin eri tavoin ja ohjelmajohtamisen systemaattinen soveltaminen läpinäkyvänä osana organisaatioiden johtamisjärjestelmiä on vielä varsin harvinaista.

Artikkelin on laatinut Projektiyhdistyksen SIG-2 Projektisalkunhallinta ja ohjelmajohtaminen.
Varsinaisen kirjoitustyön ovat tehneet Matti Haukka, Mika Heikkinen, Markku Hietala ja Matti Karvinen.
>> Ohjelmajohtaminen ja sen soveltaminen (pdf)



Projektimalli organisaation johtamisjärjestelmässä

Organisaation projektikulttuurin kehittämisen alueita ovat johdon ja johtamisjärjestelmien luomat edellytykset, projektien johtamisprosessit ja niihin liittyvät työkalut, sekä henkilöstön projektiosaaminen. Kirjoituksessa tarkastellaan projektien johtamisprosesseja ja niiden ominaisuuksia, jotka helpottavat käytäntöjen jalkauttamista organisaatioon. Kirjoittaja, jolla on laaja kokemus projektinhallinnan kouluttajana ja kehittäjänä, muistuttaa, että mikään projektikulttuurin osa-alueista ei vaativassa projektiympäristössä yksinään tuo menestystä.

Matti Haukan artikkeli Projektitoimintalehdessä 2/2003.

>> Projektimalli organisaation johtamisjärjestelmässä (pdf)



Projektinjohtamisen todellinen osaaminen ja sen kehittäminen

Projektinjohtamisen korkeinta pätevyyttä on kyky soveltaa projektinjohtamista eri toimialoilla tai erityyppisissä projekteissa. Miten tämän osaamisen kehittämistä parhaiten tuetaan valmennuksella ja koulutuksella?

Matti Haukan artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2006.
>> Projektiosaaminen ja sen kehittaminen (pdf)



Projektit onnistuvat, jos omistajuus toimii

Jos projekti ei onnistu saavuttamaan tavoitteitaan, syytä haetaan aivan oikein sen johtamisesta. Syyllinen on kuitenkin harvoin projektipäällikkö ainakaan yksin, vaan projektin omistaja, jolla on viime kädessä aina vastuu projektin onnistumisesta. Joskus esiintyy sellaisiakin tilanteita, joissa omistajaa ei edes tunnisteta tai tunnusteta. Jos näin on, projektin epäonnistumisen ainoa syyllinen löytyy sieltä, missä päätös projektin toteuttamisesta on tehty. Tässä kirjoituksessa esiin tulevat ongelmat kärjistyvät nimenomaan sisäisissä projekteissa. Ulkoisissa asiakastoimitusprojekteissa vastuut tulee kirjata sopimukseen.

Matti Haukan ja Mia Petäisen artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 2/2006.
>> Projektit onnistuvat jos omistajuus toimii (pdf)



Projektiosaamisen kehittäminen - investointi vai kuluerä?

Projektiosaaminen on strateginen painopistealue. Projektiosaamisen kehittäminen osana organisaation projektikulttuuria on yksi keskeisistä kehittämisen painopistealueista, tai ainakin sen pitäisi olla. Sen merkityksen ymmärtää, kun tarkastelee yrityksen vuosikertomuksia ja arvioi, mikä osa yrityksen toiminnasta on projektivetoista. 

Olli Kuismasen ja Mia Petäisen artikkeli Projektitoiminta-lehdessä 1/2006.
>> Projektiosaamisen kehittäminen - investointi vai kuluerä? (pdf)